團隊的義大利人在管理學中指什麼

⑴ 管理學中常見十大原理有哪些

管理學中常見十大原理有：

1、青蛙現象：把一隻青蛙直接放進熱水鍋里，由於它對不良環境的反應十分敏感，就會迅速跳出鍋外。如果把一個青蛙放進冷水鍋里，慢慢地加溫，青蛙並不會立即跳出鍋外，水溫逐漸提高的最終結局是青蛙被煮死了。

因為等水溫高到青蛙無法忍受時，它已經來不及、或者說是沒有能力跳出鍋外了。青蛙現象告訴我們，一些突變事件，往往容易引起人們的警覺，而易致人於死地的卻是在自我感覺良好的情況下，對實際情況的逐漸惡化，沒有清醒的察覺。

2、蝴蝶效應是說，初始條件十分微小的變化經過不斷放大，對其未來狀態會造成極其巨大的差別。有些小事可以糊塗，有些小事如經系統放大，則對一個組織、一個國家來說是很重要的，就不能糊塗。

3、鱷魚法則：其原意是假定一隻鱷魚咬住你的腳，如果你用手去試圖掙脫你的腳，鱷魚便會同時咬住你的腳與手。你愈掙扎，就被咬住得越多。所以，萬一鱷魚咬住你的腳，你唯一的辦法就是犧牲一隻腳。

4、鯰魚效應：沙丁魚在運輸過程中成活率很低。後有人發現，若在沙丁魚中放一條鯰魚，情況卻有所改觀，成活率會大大提高。這是何故呢?原來鯰魚在到了一個陌生的環境後，就會「性情急躁」，四處亂游，這對於大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用;而沙丁魚發現多了這樣一個「異已分子」，自然也很緊張，加速游動。

這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。 當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，常常意味著員工工作積極性的降低，「一團和氣」的集體不一定是一個高效率的集體，這時候「鯰魚效應」將起到很好的「醫療」作用。一個組織中，如果始終有一位「鯰魚式」的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業績。

5、羊群效應：頭羊往哪裡走，後面的羊就跟著往哪裡走。所謂的「羊群效應」也稱「從眾心理」。是指管理學上一些企業的市場行為的一種常見現象。「羊群效應」是由個人理性行為導致的集體的非理性行為的一種非線性機制。

6、手錶定律：手錶定律是指一個人有一隻表時，可以知道現在是幾點鍾，而當他同時擁有兩只時卻無法確定。兩只表並不能告訴一個人更准確的時間，反而會使看錶的人失去對准確時間的信心。

手錶定律在企業管理方面給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織不能同時採用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業或者個人無所適從。

7、刺蝟法則：兩只睏倦的刺蝟，由於寒冷而擁在一起。可因為各自身上都長著刺，於是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，於是湊到一起。幾經折騰，兩只刺蝟終於找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不至於被扎。刺蝟法則主要是指人際交往中的「心理距離效應」。

8、二八定律：19世紀末20世紀初義大利的經濟學家巴萊多認為，在任何一組東西中，最重要的只佔其中一小部分，約20%，其餘80%盡管是多數，卻是次要的。社會約80%的財富集中在20%的人手裡，而80%的人只擁有20%的社會財富。

9、馬太效應：指強者愈強、弱者愈弱的現象，廣泛應用於社會心理學、教育、金融以及科學等眾多領域。其名字來自聖經《新約：馬太福音》中的一段教導： 「凡有的，還要加給他叫他多餘;沒有的，連他所有的也要奪過來。」「馬太效應」與「平衡之道」相悖，與「二八定則」有相類之處，是十分重要的自然法則。

10、鳥籠邏輯：掛一個漂亮的鳥籠在房間里最顯眼的地方，過不了幾天，主人一定會做出下面兩個選擇之一：把鳥籠扔掉，或者買一隻鳥回來放在鳥籠里。這就是鳥籠邏輯。過程很簡單，設想你是這房間的主人，只要有人走進房間，看到鳥籠，就會忍不住問你：「鳥呢?是不是死了?」當你回答：「我從來都沒有養過鳥。」

人們會問：「那麼，你要一個鳥籠干什麼?」最後你不得不在兩個選擇中二選一，因為這比無休止的解釋要容易得多。鳥籠邏輯的原因很簡單：人們絕大部分的時候是採取慣性思維。所以可見在生活和工作中培養邏輯思維是多麼重要。

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管理學中其他原理有：

1、木桶理論：組成木桶的木板如果長短不齊，那麼木桶的盛水量不是取決於最長的那一塊木板，而是取決於最短的那一塊木板。

2、暈輪效應：所謂暈輪效應，就是在人際交往中，人身上表現出的某一方面的特徵，掩蓋了其他特徵，從而造成人際認知的障礙。在日常生活中，「暈輪效應」往往在悄悄地影響著我們對別人的認知和評價。

比如有的老年人對青年人的個別缺點，或衣著打扮、生活習慣看不順眼，就認為他們一定沒出息;有的青年人由於傾慕朋友的某一可愛之處，就會把他看得處處可愛，真所謂「一俊遮百丑」。暈輪效應是一種以偏概全的主觀心理臆測，其錯誤在於：

1、它容易抓住事物的個別特徵，習慣以個別推及一般，就像盲人摸象一樣，以點代面；

2、它把並無內在聯系的一些個性或外貌特徵聯系在一起，斷言有這種特徵必然會有另一種特徵；

3、它說好就全都肯定，說壞就全部否定，這是一種受主觀偏見支配的絕對化傾向。總之，暈輪效應是人際交往中對人的心理影響很大的認知障礙，在交往中要盡量地避免和克服暈輪效應的副作用。

⑵ 團隊管理

不要爭論就是了,說真的,這類的問題很麻煩,"一個人即使口服,但是心裡並不服,"假如一個人一開始就謙虛地承認，他也可能犯錯誤，並不是無懈可擊的，那麼別人再聽他評斷自己的過失，也許就不會難以入耳了
不論你用什麼方式指責別人——你可以用一個眼神，一種說話的聲調，一個手勢，就象以話語那麼明顯地告訴別人他錯了——而如果你告訴他他錯了，你以為他會同意你嗎？絕不會！因為你直接打擊了他的智慧、判斷力、榮耀和自尊心
永遠不要這樣開場：「好，我證明給你看。」這句話大錯特錯，等於是說：「我比你更聰明。我要告訴你一些事，使你改變看法。」
那是一種挑戰。那樣會揭起戰端，在你尚未開始之前，對方已經准備迎戰了。
即使在最溫和的情況下，要改變別人的主意也不容易。
為什麼要使你自己的困難更加一層呢？如果你要證明不要讓任何人看出來。技巧要到家，使對方察覺不出來「必須用若無實有的方式教導別人，提醒他不知道的好象是他忘記的。」
三百多年以前義大利天文學家伽利略說：
「你不可能教會一個人任何事情；你只能幫助他自己學會這件事情。」
正如英國十九世紀政治家斐爾爵士對他的兒子所說的；
「如果可能的話，要比別人聰明，卻不要告訴人家比他聰明。」
蘇格拉底在雅典一再告誡門徒：「我只知道一件事，就是我一無所知。」
如果有人說了一句你認為錯誤的話——是的，即使你知道是錯的——你若這么說不更好嗎：「唔，是這樣的！我倒另有一種想法，也許不對。我常常會弄錯，如果我弄錯了，我很願意被糾正過來。我們來看看問題的所在吧。」
用這種語全「我也許不對。我常常會弄錯。我們來看看問題的所在。」確實會得到應有的效果。
無論什麼場合，沒有人會反對你說：「我也許不對。我們來看看問題的所在。」

⑶ 管理學的起源和發展是什麼

管理學的歷史難以追溯。有的人從後現代觀出發，認為管理學在現代化之前不存在，只有預表（如宰相）。另一些作者追溯管理學的發展可以從蘇美人和古埃及金字塔的建造者談起。那個世紀的奴隸主人面臨了工作上反抗的力量但很多早期工業企業利用本身的一些權力，使他們不必被迫去面臨管理系統化的問題。

但一些像阿拉伯數字的傳播（5世紀到15世紀）和復式記賬法的法典編纂(1494)等的創新提供工具給管理估計、計劃和控制。希伯來《摩西五經》中記載著豐富的律法，以及對各種政務、人倫、祭祀等進行了詳細的規范。

在工業革命之前，受到商業操作尺度的局限和機械化記錄設備的不足，企業所有人自己將管理事物全權包攬是不足為奇的。但當組織變得越來越龐大、越來越復雜時，產業所有人（個人、工業王朝世家或股東群）與每日管理人（獨立的策劃、控制等專業人士）相互分離變得更加尋常。

一、早期

管理已經存在了幾千年，許多作者所著的文獻成為當代管理的奠基之作。

古代的一些軍事兵法策略為世俗管理人士提供了參考資料。例如，公元前6世紀中國將軍孫武所著的《孫子兵法》中強調知己知彼，百戰不殆。

在古代與中世紀，有許多人士編寫「王者明鏡」的書籍，旨在勸諫新君王如何治理國家。例如印度的考底利耶所著的《政事論》（寫於公元前300年左右），以及義大利作家尼可羅·馬基亞維利所著的《君主論》（c.1515）。

二、十九世紀

古典經濟學家如亞當·斯密、約翰·斯圖爾特·密爾為資源分配、生產、定價策略等問題提供了理論依據。與此同時，發明家們如伊萊·惠特尼、詹姆斯·瓦特、馬修·博爾頓發展了生產技術因素如標准化、質量控制、成本會計、可互換的零件以及生產計劃。

這些管理的許多因素在1861年之前蓄奴的美國經濟中就已經應用了。當時的社會有400萬人，用現在的術語來講，是准大規模生產的「管理」。

1776年，亞當·斯密寫了著名的《國富論》，其中提到了通過分工來提高組織生產的效率。斯密描述了過程的改進是如何提高大頭針生產效率的。當時一位工人一天可以生產200個大頭針，斯密分析了生產步驟，進行了10人分工，使得在一天生產大頭針的效率提高到48,000個。

三、二十世紀

20世紀初開始，人們發現，管理者開始努力將自己的管理理論建立於其自認為非常充分的科學依據之上（請參見唯科學主義來了解此種見解被認識到的局限之處）。

例子包括19世紀90年代亨利· R ·湯的管理科學，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的《科學管理原理》（1911年），弗蘭克·吉爾布雷斯和莉蓮·吉爾布雷思的《應用動作研究》（1917年）， 以及亨利·甘特的甘特圖。

J·鄧肯在1911年為大學寫出了第一本管理教科書。1912年，上野陽一為日本引入了泰勒主義，成為第一位具有「日本管理風格」的管理顧問。他的兒子上野一郎則領導了日本的品質保證。

最早的管理學方面的綜合理論出現在20世紀20年代左右。哈佛商學院在1921年開始授予第一批工商管理碩士（MBA）學位。亨利·法約爾（1841-1925）和亞歷山大·丘奇等人描述了管理學的不同分支及其相互關系。

在20世紀早期，奧德威·狄德(Ordway Tead， 1891-1973)，沃爾特·司各特和詹姆斯·穆尼等人在管理學中應用了心理學原理，而其他一些著作者，如埃爾頓·梅奧（1880-1949）；

瑪麗·帕克·福列特（1868-1933），切斯特·巴納德（1886-1961），馬克斯·韋伯（1864-1920），倫西斯·利克特（1903-1981）以及克里斯·阿吉里斯（1923年出生），從社會學角度入手對管理現象進行了探討。

彼得·德魯克（1909-2005）撰寫了應用管理學最早的著作之一：《公司的概念》（出版於1946年）。這本書源於艾爾弗雷德·斯隆（通用汽車主席，1956年卸任）委託其對該公司進行的一項研究。德魯克後來又寫了39本書，其中多本仍然沿用同一思路。

道奇( H ·Dodge )，羅納德·費雪（1890-1962），桑頓·弗萊（Thornton C. Fry）為管理學研究引入了統計技巧。20世紀40年代，帕特里克·布萊克特專門研究了運籌學的應用數學科學的發展，最開始是為了實施軍事行動。

運籌學有時候被稱為「管理科學」（但是與泰勒的科學管理有顯著不同），嘗試著利用科學方法來解決決策難題，而且可以直接應用於多個管理難題，尤其是在物流和運營方面。

隨著20世紀管理者作為一個階層得到了廣泛認可，在管理藝術/科學方面拋頭露面的從業者開始具有某種威望，因此為更具通俗化的管理思想系統向公眾兜售看法開辟了道路。在此背景下，管理學的許多時尚理論更多的與大眾心理學相關，而非管理學的科學理論。

最近的發展包括限制理論，目標管理，再造，六西格瑪和各種信息技術驅動的理論，比如敏捷軟體開發，以及團隊管理理論，如Cog's Ladder（齒形階梯）。

四、二十一世紀

二十一世紀的觀察家們發現依據功能來將管理團隊進一步分化變得越來越困難。越來越多的流程同時需要幾個功能項。因此，人們更傾向於根據不同的過程、任務、目標來思考管理。

管理的分支理論也被應用於非盈利組織和政府：如公共管理、公共行政學、教育管理等。管理更進一步地向公民社會延伸，如非盈利組織管理、公益創業等等。

值得注意的是管理學中許多假設都受到了攻擊，如來自商業道德的批評、批判性管理研究、反公司化激進運動等等。

其中的一個結果，是勞動民主化變得更加常見，在某些地方甚至遍布管理的所有層級。然而，這些模式產生於所有政治形式之前，有的自然形成、甚至早於命令層級的出現。所有的管理都不同程度地接收某種形式的民主——事實上，從長遠角度來考慮，管理層必須得到大多數員工的支持才能得以運作。

否則，員工要麼離職去尋找別的工作，要麼組織罷工、進行抗議。雖然管理趨勢是朝向民主的，但命令--控制結構仍然事實上(de facto)組織形式。這種根深蒂固的命令——控制結構的例子是近期大量的裁員並沒有對管理層產生多大的影響。在某些案例中，管理層在裁掉基層員工時，為自己添設獎金。

根據領導能力學者曼弗雷德·凱茨，如今所有的高層管理團隊都不可避免地地受到某種程度的人格障礙的影響。

管理的性質

在盈利組織中，管理的主要職能是為股東服務。典型的活動在於盈利（為股東），創造價格合理、富有價值的產品（為消費者），為雇員提供工作機會。

在非盈利組織中，管理要維護捐贈者的意願。在大多數管理或管治過程中，股東選舉董事會，後者任命管理高層。少數組織甚至應用了其它的方式（例如員工選舉方式）來參與管理人士任命等。

在公共部門，管理的表現形式主要是代議民主制，參政人士通過選舉獲得公共職位。

⑷ 義大利哪個大學的管理學好

當然是米蘭可比卡大學啦，雖然是義大利高等學府之中只能稱得上"後輩"，但它的學術水平和聲望卻位列全義大利的前茅，乃義大利年青學子夢寐以求進入的大學之一。

米蘭-比可卡大學是義大利米蘭首所頒授經濟學和商業行政學位的大學，以培訓商業專才聞名國際。在其校友中，有銀行總裁、時裝大王、橡膠大亨、鋼鐵企業主席、紡織業巨子等重要人物，其餘活躍於歐洲的貿易、金融、大企業、公共行政、工商管理、法律等專業的畢業生也多不勝數，所以，比可卡大學有"經理搖籃"的美譽。義大利人稱拿到比可卡大學的學位，就等於拿到一把國際認可的就業"萬能鑰匙"，不愁沒出路。

米蘭－比可卡大學的成功全憑三大因素：
（1） 限額收生，貴精不貴多，吸收成績最好的高中畢業生，保證學生的素質；
（2） 維持優質教學和從事最新商業項目的研究；
（3） 與國內外的企業保持緊密的聯系。
故此，比可卡大學的學生在實習期間已被公司賞識，很多學生未畢業便與公司簽定僱用合約。

學院的靈魂是：文化與傳播（宣傳），並由此劃分成兩個系：現代語言、文學和文化系，傳播與表演（娛樂）系。以這兩個學科範圍為參考所劃分出來的本科與高級本科（專業本科）課程，以及碩士、博士等本科後培養課程界定並完成了學生在校的培養路線。

課程介紹
本科
企業經濟（CLEA），，一般管理（GMLS），國際健康管理、經濟及政策（MIHMEP），公共管理（MPM），金融與風險管理（MAFINRISK），環境經濟與管理（MEMA），展覽與活動管理（MEXBM），演出管理（MASP），企業戰略（MISA），貿易管理（MBA），時裝與設計管理（MAFED），，經濟學，企業經濟與管理，統計學等
藝術和文化市場的管理和傳播學、翻譯與傳媒學、公關系與廣告、公關系與廣告 （Feltre）、傳播科學與技術、旅遊學管理、文化與地域、藝術、遺產與市場、品牌與消費者的戰略與傳播、消費、商業發行與企業宣傳、文化產品和活動的戰略、管理與宣傳、電視、電影和多媒體產品、文學翻譯與科技翻譯

碩士
國際關系交流-MICRI、食品、文化和營銷、新聞、會議翻譯、創作進程管理、義大利製造、消費管理和時尚、設計與奢侈品宣傳、旅遊管理MMT、社會、政治和政府宣傳管理

⑸ 管理學中組織文化模型

一、特朗皮納斯的組織文化模型：
弗恩斯·特朗皮納斯（Fonts Trompenaars）根據他的組織文化緯度將組織文化分為四種類型：家族型組織文化、保育器型組織文化、導彈型組織文化、埃菲爾鐵塔型組織文化。
1、家族型組織文化可能是最古老的一種文化，這是一種與人相關的文化，而不是以任務為導向的。在這種文化中，組織的領導者就像是組織的「父親」，有較高的權威和權利。組織更傾向於直覺的學習而不是理性的學習，更重視組織成員的發展而不是更好的利用員工。當組織出現危機，通常都不會被公布出來，所以盡管在組織內部溫暖、親密和友好，但是這種內部一體化是以較差的外部適應性為代價的，他們能夠在相互擁抱和親吻之中破產倒閉。屬於這類型組織文化的國家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、義大利、菲律賓。
2、保育器型組織文化是一種既以人為導向，又強調平等的文化，典型的代表就是在矽谷。這種文化富於創造性，孕育著新的觀點。由於強調平等，所以這種文化的組織結構是最精簡的，等級也是最少的。在這樣的文化中，組織成員共同承擔責任並尋求解決辦法。
3、導彈型組織文化是一種平等的、以任務為導向的文化。在這種文化中，任務通常都是由小組或者項目團隊完成的，但是這種小組都是臨時性的，任務完成，小組就會解散。成員們所做的工作都不是預先設定好的，當有需要完成的任務時，便必須去做。屬於這類型組織文化的國家有：美國、英國、挪威、愛爾蘭。
4、埃菲爾鐵塔型組織文化：稱之為埃菲爾鐵塔文化就是因為具有這種類型文化的組織結構看起來很像埃菲爾鐵塔，等級較多，且底層員工較多，越到高層人數越少。每一層對於其下的一層都有清晰的責任，所以組織員工都是小心謹慎的。對組織的任何不滿都要通過一定的章程和實情調查才有可能反映到高層管理者。在這種文化的組織中，組織成員都相信需要必需的技能才能保住現在職位，也需要更進一步的技能才能升遷。屬於這類型組織文化的國家有：德國、法國、蘇格蘭、澳大利亞、加拿大。

二、丹尼森的組織文化模型：
丹尼森的組織文化模型是在對大量的公司研究後，總結出組織文化的四個特徵：適應性、使命、參與性和一致性。

丹尼森的組織文化模型內容介紹：
1、參與性
參與性（involvement）：涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責任感的培養。公司在這一文化特徵上的得分，反映了公司對培養員工、與員工進行溝通，以及使員工參與並承擔工作的重視程度。
參與性三個維度
授權：員工十分真正活動授權並承擔責任？他們是否具有主人翁意識和工作積極性。
團隊導向：公司是否重視並鼓勵員工相互合作，以實現共同目標？員工在工作中是否依靠團隊力量？
能力發展：公司是否不斷投入資源培訓員工，使他們具有競爭力，跟上公司業務發展的需要，同事滿足員工不斷學習和發展的願望？

2、一致性
一致性（consistency）：用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內部文化。
一致性三個維度
核心價值觀：公司是否藏在一套大家共同信奉的價值觀，從而使公司員工產生強烈的認同感，並對未來抱有明確的期望？
配合：領導者是否具備足夠的能力讓大家達成高度的一致，並在關鍵的問題上調和不同的意見？
協調與整合：公司中各職能部門和業務單位是否能夠密切合作？部門或團隊的界限會不會變成合作的障礙？

3、適應性
適應性（adaptability）：主要是指公司對外部環境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應的能力。
適應性三個維度
創造變革：公司是否懼怕承擔因變革而帶來的風險？公司是否學會仔細觀察外部環境，預計相關流程及變化步驟，並及時實施變革？
客戶至上：善於適用環境的公司凡事都從客戶的角度出發。公司是否了解自己的客戶，使他們感到滿意，並能預計客戶未來的需求？
組織學習：公司能否將外界信號視為鼓勵創新和吸收新知識的良機？

4、使命
使命（mission）：用於判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼於制定系統的戰略行動計劃。
使命的三個維度
願景：員工對公司未來的理想狀況是否形成了共識？這種願景是否得到公司全體員工的理解和認同？
戰略導向和意圖：公司是否希望在本行業中脫穎而出？明確的戰略意圖展示了公司的決心，並使所有人都知道應該如何為公司的戰略做出自己的貢獻。
目標：公司是否周詳地制定了一系列與使命、願景和戰略密切相關的目標，可以讓每個員工在工作時做參考？

三、多維度組織文化模型：
多維度組織文化模型（MMOC）是荷蘭學者吉爾特·霍夫斯塔德（Hofstede）提出的，組織文化就是集體的思維模式，由價值觀和實踐（practice）兩個部分組成，價值觀是核心，實踐部分則包括儀式（ritual）、象徵（symbol）等，並用10個文化維度來表示。基於這種思想，他提出了多維度組織文化模型（MMOC)。

其中：價值觀層三個維度：職業安全性、對工作的關注、對權力的需求；管理行為層（實踐部分）六個維度：過程導向-結果導向、員工導向-工作導向、本地化-專業化、開放系統-封閉系統、控制鬆散-控制嚴格、規范化-實用化；制度層一個維度：發展晉升-解僱機制。在此基礎上，Hofstede提出了MMOC，並建立了用於組織文化差異比較的VSM94量表（value survey mole 1994）。

⑹ 管理學社會學三大定律

1、彼得原理。其具體內容是：在一個等級制度中，每個員工趨向於上升到他所不能勝任的地位。彼得指出，每一個員工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。加速提升到這個高地有兩種方法：一是上面的拉動」，即依靠裙帶關系和熟人等從上面拉；二是自我的推動」，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍採用的。凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。

2、墨菲定律。如果有兩種或兩種以上的選擇，而其中一種將導致災難，則必定有人會作出這種選擇。在事後的一次記者招待會上，斯塔普將其稱為墨菲法則」，並以極為簡潔的方式作了重新表述：凡事可能出岔子，就一定會出岔子。墨菲法則在技術界不脛而走，因為它道出了一個鐵的事實：技術風險能夠由可能性變為突發性的事實。

3、帕金森定律。帕金森定律也可稱之為官場病」、組織麻痹病」或者大企業病」。它是由英國歷史學家、政治學家西里爾•諾斯古德•帕金森（CyrilNorthcoteParkinson）於1958年出版的《帕金森定律》一書中提出的。在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為金字塔上升」現象。

⑺ 團隊的義大利人在管理學中指什麼

團隊的義大利人一般來說，在管理中，他們是非常重要的，因為他們的想法非常的先進。