『壹』 業績評價必須以什麼為中心A戰略目標B業績C企業價值D市場
企業經營業績評價就是為了實現企業的生產目的，運用特定的指標和標准，採用科學的方法，對企業生產經營活動過程做出的一種價值判斷。業績評價是為企業的經營管理服務的， 對企業的經營起著導向性的作用，直接關繫到企業核心競爭力的形成與保持，影響著企業的 生存與發展。隨著歷史的車輪邁入21世紀，整個社會經濟的生產結構和勞動結構發生了深刻 的變化，傳統的企業管理模式面臨著挑戰，由此，企業經營業績評價方法也應進行相應的變革。
一、傳統的起因經營業績評價——財務性評價指標具有局限性
傳統的企業經營業績評價系統只包括財務性評價指標，並不包括非財務性評價指標。財務性評價指標主要指會計收益指標，如凈利潤、投資報酬率，雖然在過去很長一段時間里被許多企業廣泛應用，但隨著企業的目標從利潤最大化發展為股東財富最大化，財務性評價指標在實際當中卻暴露出許多局限性。主要表現在以下方面：
1.在公認會計准則（GAAP）下，會計收益的計算未考慮所有資本的成本，僅僅解釋了債務資本的成本，然而卻忽略了對權益資本成本的補償。眾所周知，在現代經濟條件下，企業的資本來源，一般由債務資本和權益資本兩部分組成，權益資本成本作為一項重要的資本要素也具有機會成本。因此不確認和計量權益資本成本，實質是虛增了利潤，有可能誤導投資者作出錯誤的決策。
2.在應計制會計下，由於會計方法的可選擇性以及財務報表的編制具有相當的彈性，使得會計收益存在某種程度的失真，往往不能准確地反映企業的經營業績，單憑報表業績決定經營者的實際工作績效和報酬很可能是不恰當的。例如投資報酬率（ROI ）雖然將企業獲取的凈利潤與其所運用的資產聯系起來了，但由於使用的會計估計，尤其是折舊與存貨計價方法會影響企業盈利及其使用的凈資產，進而影響ROI， 因此也具有許多缺陷。
3.在使未來的增長得以實現或者導致未來企業的增長難以實現的無形影響的反映方面，財務評價指標顯得力不從心。也就是說，許多有利於或不利於企業創造價值的活動的影響，因為不符合會計的謹慎性原則，而無法包含於凈利潤當中，例如成功地開發了一項新產品，或損失了主要的經營管理人員，雖然可能都對目前及未來的凈利潤有重大的影響，卻未能立即得到反映。
4.會計收益是一種「短視指標」，利潤的增加並不一定就導致現金流量的同步增加。片面強調利潤容易造成經營者為追求短期效益，而犧牲企業的長期利益的短期行為，可能助長企業管理當局急功近利的思想和短期投機行為，使得企業經營者不願進行可能會降低當前盈利目標的資本投資去追求長期戰略目標，也就是說可能導致企業管理當局不重視科技開發、產品開發、人才開發，不利於企業長期的健康發展，從而與企業的股東財富最大化的基本目標相背離。
5.由於物價變動的影響，傳統的以歷史成本為業績評價的方法會使不同幣值的金額混合在一起。雖然理論上可利用一些新的財務指標，如現金流量將傳統的會計信息加以調整，以預測企業未來的現金流量，然而在實務上卻遇到客觀性與可靠性問題。
二、現代企業經營業績評價特點——在傳統財務指標的基礎上，評價企業經營業績結合非財務性指標
近幾年戰略管理理論使人們意識到僅運用財務指標評價公司業績是不足，相比之下非財務指標更能促使企業改進管理。因此，一個完整的企業經營業績評價系統應該是財務評價指標與非財務評價指標的有機結合。從國內外目前的理論和實踐來看，完整的企業經營業績評價系統應該包括以下幾種非財務評價指標：
1.市場佔有率。市場佔有率反映企業在市場營銷方面的經營業績。在競爭激烈的市場環境當中，企業在市場中佔有的份額對於企業而言尤其具有舉足輕重的地位。實際調查表明，市場佔有率在眾多的非財務性評價指標中雄居榜首。
2.產品品質。產品品質是指產品的質量水平。產品品質表現在兩個方面：一方面是指產品在生產階段符合企業製造標准所表現出的品質；另一方面是指產品在售後階段符合客戶使用要求而表現出的品質。它可以通過廢品率和顧客退貨率這兩個計量指標加以綜合反映。
3.員工積極性。在知識經濟時代中，人力資源在企業的經營管理活動中處於核心地位。傳統的業績評價方法受到批評的原因之一在於忽略了對員工的生產技術水平、勞動積極性以及培訓情況等方面的評價。如果企業員工在生產經營過程中積極性不高，在公司中沒有受到應有的尊重，這將不可避免地導致整個企業的經營業績受到一定程度的影響。
4.創新能力。前已述及，知識經濟時代企業的管理重心正由實物資本轉向技術、知識、人才等無形資本，因此在評價企業經營業績時應該關注企業的諸如市場價值、品牌價值、新產品的開發能力等非財務性指標。其中創新能力是指企業在開發和創造適應市場需要的新產品方面的能力。
5.顧客滿意程度。該因素指的是企業生產出來的產品能夠不斷地滿足消費者日益變化的消費需求，不僅僅是在質量上，更重要的是在花色品種等其他方面。
三、不同階段應採用適宜的評價指標
一個典型的工商企業生命周期可以劃分為四個階段：創業階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。由於企業的這四個階段具有不同的特點，其財務目標也可能存在較大差異，因此在評價企業的經營業績時，應該結合企業其時所處的階段進行正確評價。一般而言，應該是不同階段應採用適宜的評價指標：
1.當企業處於創業階段時，非財務事項，例如開發新產品，設立組織機構，可能比任何財務性指標更為重要。在企業創始階段，如何以有限的經濟資源占據市場上的有利地位通常是最重要的關鍵因素。因此，銷售收入的增長以及營業活動現金流量，通常經其它的財務性業績評價指標顯得更重要。
2.在企業進入成長階段時，雖然仍應該注意銷售收入的增長，但同時也應該考慮企業的盈利率與資金管理效率（如ROI）， 以求得收入與報酬率之間的平衡。當資金變得越來越容易取得時，營業活動現金流量也變得相對不重要了。
3.當企業步入成熟階段時， 其主要考慮的是資產與股東權益的ROI，只有仔細地運用資產及相關的現金流量，注重盈利率，才能獲得較高的報酬率。在這一階段，企業的經營者必須監控所有的財務性評價指標，企業才可能保持活力，免於老化。
4.當企業步入衰退階段時，現金流量就變得再度重要了，企業經營者必須仔細地評價各項有利於增進企業獲利能力的投資，以獲得最大的資產報酬，長期性的財務性績效指標例如ROI 或剩餘盈餘則相對的變得較不重要。
四、主要經營業績評價辦法與模型概述
(一)斯特恩·斯圖爾特咨詢公司(Stern Stewart & Co．)的EVA系統EVA是一種管理績效財務評定方法，默頓·米勒(Merton H．Miller)和弗蘭科·莫迪里阿尼(Franeo Modigliani)把微觀經濟學的基本理論第一次應用於公司財務，把企業的經濟模型和NPV作為評價投資項目的工具，並且提供了一個理論框架，以便把EVA作為一個度量業績的指標和建立激勵制度的基礎，以使管理者的行為與股東的利益相一致。喬爾·斯特恩(Joel M．Stern)和G·班納特·斯圖爾特(G．Bennett Stewart)將該理論突破並加以完善，表述成一個容易理解的體系，以便於管理人員用來指導公司的資源配置。這就是目前國內外廣泛流行的美國紐約斯特恩·斯圖爾特咨詢公司所提出的EVA業績評價與激勵系統。EVA的基本原理是指稅後經營利潤再減去債務和股權的成本。剩下的利潤可能超過或者少於全部資金的成本，而這才是這些資金在給定時間內創造的利潤，這部分利潤也就是剩餘收入或經濟利潤。其基本計算公式為：EVA=NOPAT-C％×TC。其中，NOPAT是稅後凈經營利潤，C％是資金成本系數，TC是使用的全部資金。
EVA指標首先在美國得到迅速推廣，以「可口可樂」、「AT&T」等公司為代表的一批美國公司從八十年代中期開始嘗試將EVA作為衡量業績的指標引入公司的內部管理之中，並將EVA最大化作為公司目標。九十年代中期以後，在上述公司成功經驗的示範效應下，許多大公司也相繼引入了EVA。目前，EVA已經被「可口可樂」、「西門子」等全球400多家公司所採用，美國《財富》雜志稱EVA為當今最炙手可熱的財務理念。同時麥肯錫、畢馬威等管理、會計咨詢公司也開始提供EVA咨詢服務。EVA還受到高盛、CS第一波士頓等投資銀行的分析家和基金經理的歡迎，認為用未來預期EVA解釋公司股票價格比每股收益或凈資產收益率好，希望根據EVA投資來賺取超額收益。
與傳統的績效評價體系相比，EVA具有鮮明的特點和明顯的優越性：EVA不受公認會計准則的限制，其使用者可以根據需求做出適度調整，以獲取相對准確的數據，從而降低了會計准則引起的經營績效扭曲現象；EVA將業績評價與股東財富最大化的目標聯系起來，使管理者的利益與股東的利益在矛盾和協調中取得一致，也克服了經營者的利潤粉飾行為；EVA提供了資本市場對企業的評價、企業內部的資本預算以及管理者績效評估的測定和分析工具，從而將不同資本規模、不同資本結構、不同經營風險的企業放在同一起跑線上進行業績評價；由於EVA指標體系涵蓋了各個管理層次，這使得公司的經營管理活動能夠很好地將各個部門長、中、短期的目標有效地結合在一起，使得管理與決策更加科學；EVA的管理強調權力的有效分散，可以避免控制層次過多帶來的弊端，同時促進組織結構「扁平化」，增強組織及其經營管理的靈活性，提高管理、決策的效率與有效性。因此，EVA系統作為一種有效的業績評價工具在美、英等國備受關注。但EVA並不能解決所有問題，其本身也存在著一些局限性：計算EVA所進行的必要調整可能並不符合成本效益原則；EVA評價方法過分強調了經營成果的業績，並主張將EVA作為決定企業管理者與員工報酬的唯一指標，這樣單純地運用EVA指標也常常難以識別會計信息的真實性；同時，EVA是一種財務指標，缺乏對非財務指標的重視。
(二)卡普蘭和諾頓的平衡記分卡美國著名管理會計學家、哈佛大學教授的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和復興方案國際咨詢企業創始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)，在總結了大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上，於1992年首先提出了平衡記分卡。它是通過建立一整套財務與非財務指標體系，將公司的戰略轉化為具體目標和業績指標，對企業的經營業績和競爭狀況進行綜合、全面、系統地評價的一種業績評價方法。
據Gartner Group的調查顯示：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司採用了平衡記分卡系統。像Champion International，AT&T，AUstate和Apple Computer通過使用平衡記分卡，將經理層的注意力集中在逐月和逐日的行為項目上。從平衡記分卡的評價指標體系來看，它包括四個方面的內容：財務(Financial)、顧客(Customer)、內部經營流程(Process)、學習和成長(Learning and Growth)。財務維度，平衡記分卡要求根據企業所處發展時期或階段的不同，相應地選擇財務業績計量指標，包括利潤、投資回報(ROI)、經濟增加值(EVA)等。此處所指的財務指標是一種綜合指標，其他三個方面的改善必須反映在財務指標上。從這一意義上看，財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。顧客維度，企業以顧客為中心開展生產經營活動，必須把顧客方面核心的衡量指標，包括顧客滿意度、新顧客贏得率、顧客回報時間、顧客利潤、老顧客留住率以及目標市場份額等。這些指標可以系統地反映企業在市場中為客戶提供了什麼樣的價值，處於什麼樣的競爭地位。內部經營流程，內部經營流程是指企業以顧客需求為起點，投入各種原材料到創造出對顧客有價值的產品或服務的一系列活動。內部經營流程是企業改善其經營業績的重點，顧客滿意度、股東價值的實現都要從內部經營流程中獲得支持。主要包括產品設計、產品開發、售後服務、生產效率、產品質量等指標。學習和成長，其中最關鍵的因素是人才、信息系統和組織程序。強調員工的能力是以人為本的管理思想的結果。為了適應新的挑戰，不僅職工必須通過不斷的自身學習和組織學習提高業務素質，而且企業管理當局也必須加強對員工的技能培訓，改善企業內部的信息傳導機制，激發員工的積極性，促進企業的學習與成長。這一維度包括的指標主要有雇員能力、組織適應變化的能力等。
平衡記分卡的其四個方面並不是相互獨立的，而是根據企業的總體戰略，由一系列因果鏈貫穿起來的一個整體，展示了業績和業績動因之間的關系，而確認並有效地管理這一因果關系是平衡記分卡的主要特徵。四個視角之間相互影響、相互作用，每一個視角不僅包括具體的目標，而且包括為達到每一目標而的評價方法。而這些目標與評價方法的構建，是在公司遠景和戰略框架的統領下完成的。平衡記分卡具有明顯的優點，表現在下三個方面：一是實現了定量指標和定性指標、財務指標和非財務指標的有機平衡；二是實現了戰略目標的管理，並進一步將戰略目標進行戰術轉化；三是實現了不同業績評價角度間的緊密聯系和有機地融合，共同支持企業的戰略。然而，平衡記分卡也同樣存在局限，非財務指標難以量化，如學習、成長與創新都是很寬泛的概念，涉及企業生產經營的各方面，單獨界定一個方面比較困難的。作為一種新的績效考核體系，平衡記分卡的實施可能會遇到各業務部門對採用新的績效考核體系的抵制(組織變革的阻力)，此外還會遇到非財務指標不能和經營成果緊密結合，各利益主體對財務指標的看重所帶來的壓力等問題。由於四個維度未能包括公司實際經營活動的所有方面，供應商、社區、政府等重要利益相關者的作用未能在其中得到反映，同時，目標多元化也不利於企業果斷地制定決策。
『貳』 如何評估供應商的業績
供應商業績考評
**************公司采購部負責從質量、供貨、配合度等三個方面對供應商的供貨業績進行綜合評價。原則上每半年考評一次，但如果對於A類物資的所有供應商業績都比較穩定或供貨頻次比較少時，上半年的考評可以免除，但下半年的考評必須完成。供應商業績考評根據采購、質量等部門反饋的數據按本程序編制完成，經采購經理批准後通知相關供應商。
評級標准為:
A級:總分數不低於90分(含90分) ，將優先考慮增加供應商供應份額和新品開發及付款等；
B級:總分數為80-90分(含80分) ，將維持供應商現有供應份額；
C級:總分數為80分以下(不含80分)，為不合格，質保部和采購部應對評價不合格的供應商改善效果進行跟蹤評價，必要時應對其進行重新考核，通過整改重新評審。當供應商改進緩慢或不改進時可以取消其供應商選擇資格。
供應商業績考評條例如下：
(一).質量狀況(滿分40分，按季度統計)
1.產品質量（30分）
批次合格率=（1-不合格批次/交付總批次）×100%
產品質量得分=批次合格率×30分
2. 現場發生不良狀況質量（10分，按季度統計）
①現場發生不良狀況質量 PPM值≤當年PPM指標；得10分
②現場發生不良狀況質量 PPM值>當年PPM指標1-2倍；得5分
③現場發生不良狀況質量 PPM值>2倍PPM當年指標； 得0分
(二).供貨狀況(滿分40分，按季度統計，)
交付准時性，即滿足月份《采購訂單》要求為准時。
准時交付率=（1-遲交批次/ 交付總批次）×100%
准時交貨得分=准時交付率×40分
(三).配合度(滿分20分)
接到我公司問題反饋，按要求及時回應並完全解決問題的；20分
接到我公司問題反饋，未按要求及時回應並完全解決問題不超過3次的；10分
接到我公司問題反饋，未按要求及時回應並完全解決問題大於3次的；0分
附表：《供應商業績考評報告》
供應商業績考評報告
報告號: 年/月日
供應商名稱： 報告日期：
供應產品
規格名稱
要素 滿分 統計結果或問題說明 所得分
產品質量
現場不良
准時交付性
配合度
合計
總得分 定級等級
定級標准:
A級總分數不低於90分（含90分）
B級總分數為80-90分（含80分）
C級總分數在80分以下（不含80分）
結論/要求
采購經理批准：
『叄』 如何處理銷售業績,績效評估和績效管理三者關系
1、銷售業績和績效評估是績效管理考核中的內容工作。
績效管理其中一個內容是通過對銷售業績的目標與實際完成情況進行考核「計劃達成率」，而績效評估是所有的部門績效考核的前提，先評估，未達成的原因是宏觀的，無法抗拒的還是不作為，作為不到位，執行不徹底，通過評估把呆板的流程式的考核變成具有人情味與制度相結合的考核，這個結果易於讓被考核者接受，達到考核的激勵目的，達到考核讓人折服結果的目的。
2、銷售業績是通過績效評估來考核的
3、從工作先後順序：
先是計算銷售業績，後通過績效評估，給出銷售業績評估結果，然後是績效管理中的考核，實現多勞多得，能者多得的激勵結果。
『肆』 伊朗的概況
武裝力量主要由正規軍和革命衛隊組成。正規軍分陸、海、空三個軍種。革命衛隊由地面部隊、海上部隊、陸戰隊和航空部隊組成。一個國家有兩支武裝力量，這在當代世界各國並不多見。
伊朗地面武裝力量的機械化程度比較高，除了坦克,伊朗陸軍還擁有近百輛裝甲偵察車、上千輛步兵戰斗車和裝甲輸送車。其擁有的近600架直升機更非伊拉克、阿富汗可比。此外，伊朗還擁有牽引火炮約2000門、自行火炮約300門，以及數量龐大的火箭炮，尤其是伊朗的導彈更是其威懾美以的「撒手鐧」武器。
伊朗軍方公開表示，如果美國和以色列襲擊伊朗核設施，伊朗將用導彈進行還擊。如果美國對伊朗實施「斬首」行動，發動大規模軍事攻擊，伊朗將採取誘敵深入戰術，利用伊朗領土廣闊和地形復雜的特點阻擊入侵者。同時，火力封鎖霍爾木茲海峽，切斷海上石油通道，將戰火燒到整個地區，使美國在軍事和外交上陷於被動。伊朗人的種種表現說明，面對美國他們很自信，除了強大的武裝力量外，這種自信是建立在伊朗的「撒手銅」之上的。
伊朗現在裝備部隊的「流星」、「飛毛腿」和「征服者」系列導彈以及正在研製的隱形導彈，射程分別為200公里到1300公里以上。首先是中遠程導彈。用伊朗外長的話說，伊朗的軍事戰略日益依賴精密的遠程導彈，如「流星-3」和「法塔赫-110」導彈，兩者都可以擊中以色列首都特拉維夫的任何目標。「流星-3」導彈的射程可以達到1300公里，彈頭重1600磅，如果將該型導彈部署在伊朗西部地區的話，幾乎整個中東和海灣地區都將在打擊范圍之內。有消息稱，升級後的「流星-3」射程可以達到2000公里，能夠打到歐洲中部。
這些導彈雖然打不到美國本土，但是要打擊美國在海灣地區的軍事基地，打擊以色列的戰略目標已經不在話下。此外，伊朗現行裝備的「飛毛腿」B型導彈(射程為325公里)達300多枚，「飛毛腿」C型導彈(射程為550公里)達60多枚，可打擊美軍駐阿富汗基地。雖然「飛毛腿」導彈的精確度不高，但數量如此龐大的導彈群打出去誰也受不了。
伊朗的「征服者」型導彈(射程約200公里)是使用固體燃料的新型中短程導彈，伊朗軍方人士稱它是全面解讀伊朗軍事實力「世界上打擊精度最高的導彈之一」。伊朗的這些導彈的確使美軍深感頭疼，也是其能夠抗衡美國的最重要的因素之一。可以說，各類導彈是伊朗實施抗美計劃最有力的「本錢」。
目前，伊朗海軍擁有兵員2萬人左右(包括約2000人的海軍航空兵和海軍陸戰隊)。主要海軍基地有5個，其中在波斯灣有阿巴斯港、布希爾和霍梅尼港，在印度洋有恰赫巴哈爾(潛艇基地)，在裏海沿岸有恩利澤。主要作戰艦艇包括俄制「基洛」級潛艇3艘、驅逐艦3艘、護衛艦3艘和輕型護衛艦12艘。
潛艇俄制「基洛」級3艘，被分別命名為「塔列克」號(901)、「諾爾」號(902)和「尤尼斯」號(903)，1988年簽約訂購，為877EKM型，1992年開始加入伊朗海軍戰斗序列。潛艇全長73.8米，水下排水量達到3000噸，最大下潛深度300米。主要攻擊武器是魚雷，艇艏裝有6具533毫米魚雷發射管，外加12枚備用魚雷，滿裝共18枚魚雷，並可攜帶24枚水雷。「基洛」級潛艇使伊朗海軍戰力得到大幅提升，可說是伊朗最具威懾力的「王牌戰艦」。
另外，還有4艘袖珍潛艇。其中3艘水下排水量90噸，艇長19米，寬2.8米。1艘為2000年建成的國產貨。這些袖珍潛艇可執行佈雷、運送蛙人、水下突擊及偵察等任務。
驅逐艦「巴布爾」級3艘，原為上世紀40年代建成服役的美艦，伊朗巴列維國王時期購入。艦長114.8米，滿載排水量3250噸，雙軸，最大航速34節。主要武器有4座「標准」SM-1MR箱式艦空導彈發射架，備彈8枚；雙管127毫米炮和23毫米炮各2座。艦上裝有各種雷達和1架AB204AS直升機。
護衛艦「阿勒萬德」級3艘，20世紀70年代初開始服役。艦長94.5米，滿載排水量1350噸，最大航速39節。主要武備有1座5聯裝「海殺手」Ⅱ型艦艦導彈發射架、1座114毫米炮、2座雙管35毫米炮、3座20毫米炮、2挺12.7毫米機槍和1座3管火箭發射裝置。
輕型護衛艦「巴延多」級2艘，20世紀60年代開始服役，滿載排水量1135噸。主要武備有2座Mk34 76毫米炮、2座雙管「博福斯」40毫米炮、2座20毫米炮和2挺12.7毫米機槍。
導彈艇「滬東」級10艘，中國造，1994年開始服役。艇長33.6米，滿載排水量205噸。武備有4枚C802(亦說C801)反艦導彈、1座雙管30毫米炮，安裝有SR-47A對海搜索雷達、FMl070導航雷達、「谷燈」341火控雷達。
「卡門」級10艘，20世紀70年代末開始服役，滿載排水量275噸，航速37.5節。武備有4枚「魚*」或C801反艦導彈、1座「奧托·梅萊拉」76毫米炮、1座「博福斯」40毫米炮。另有原蘇制「奧薩」Ⅱ級導彈艇1艘。
除上述外，伊朗海軍還擁有炮艇3艘、大型巡邏艇3艘、近岸巡邏艇90艘、後勤登陸艦6艘、坦克登陸艦5艘、氣墊艇10艘、近岸掃雷艇3艘、近海掃雷艇2艘、補給船1艘、供給船2艘、支援船7艘、淡水船4艘、供給艇13艘，另有數十艘小艇。海軍航空兵約2000人，裝備各類飛機20多架。海軍陸戰隊有兩個旅。
伊朗空軍現有兵力約3萬人。編有9個對地攻擊戰斗機中隊、7個戰斗機中隊，裝備各類作戰飛機300餘架，包括先進的F-14和米格-29等第三代戰斗機。1個偵察機中隊、1個加油兼運輸機中隊、5個運輸機中隊、12個地空導彈中隊。
伊朗所有的24架「幻影」飛機(2000年統計)分屬於不同的子機型，包括F.1EQ單座、F.11BQgg座、F.1EQ2型和F.1EQ4型(各裝備有空中加油探頭和激光制導武器)，但主要還是更加先進的F.1EQ5型，它裝備有改進的西諾拉IV(Cyrano、iV)型雷達，該機還可攜帶AM-39飛魚反艦導彈。1991年海灣戰爭期間。為了躲避「沙漠風暴」行動中的多國部隊打擊，伊拉克空軍一些飛行員駕駛著這些飛機逃亡到了過去的夙敵一伊朗。除了這些「幻影」飛機，這些伊拉克人還給伊朗帶來了3架伊爾-76MD型運輸機，每架都載滿了零配件和武器，其中包括法國生產的ATLIS-2型激游標定器、AS-30L型空對地導彈、R一550型空空導彈以及COR-2型偵察吊艙。
偵察與運輸機方面，伊朗軍方還打算將安-140作為運輸和偵察飛機引進到伊朗軍隊，以補充其老邁的機群。因為安-140對飛機跑道要求低，只需要1350米長就足夠了，而且在不太平整的跑道上也可以起飛，所以伊朗軍方准備讓其擔當軍內非常急需的輕型戰術運輸任務。另外由於伊朗是一個地形多樣化的國家，需要為低空空中目標的探測和跟蹤提供有效的覆蓋率，因此伊朗軍方也非常希望安-140能夠成為空中早期預警雷達的一個平台。 安-140在伊朗被命名為「伊朗-140」，在海軍任務中可以用來進行海上巡邏和其它相關的軍事任務，包括早期預警、指揮和控制以及目標指示等。為了利用該機的這一性能，伊朗海軍已經表示願意在進攻性任務和巡邏任務中運用安-140，在任務中該機將裝備360度水面搜索雷達。
讓多用途的安-140作為部隊的輕型運輸機來用是伊朗方面的另一個設想。目前伊朗國防和武裝部隊後勤部的三個部門的工作就是評估將安-140引進到伊朗軍隊的必備條件。伊朗另外還將專門成立一個獨立的委員會來確立安一l加具體的參數和任務。按照設計，安-140是上一代安-24、安-26、安-30和安-32雙渦輪螺旋槳運輸機和測繪飛機的繼任機。安-140滿載6000公斤時的最大航程為2100公里，在18000英尺高空的巡航速度為每小時575公里。該機的最大起飛重量為19150公斤。
此外，在親美政權時代，伊朗空軍還從美國獲得了數目可觀的「霍克」改進型地空導彈、「麻雀」、「響尾蛇」、「不死鳥」空空導彈和「小牛」型空地導彈等。
『伍』 當前企業最常用的績效評估方法是什麼請列舉其中一種評估方法有哪些優缺點
常用的績效評估(績效考核)方法分為三種類型：一是結果導向性的績效評估方法，例如，業績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法等；二是行為導向性的績效評估方法，例如，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等；三是特質性的績效評估方法，例如，圖解式評估量表等。
例如：業績評定表法，是一種出現比較早及常用的方法，它是利用所規定的績效因素（例如，完成工作的質量，數量等）對工作進行評估，把工作的業績與規定表中的因素進行逐一對比打分，然後得出工作業績的最終結果，它分為幾個等級，例如優秀、良好、一般等。這種方法的優點是可以作定量比較，評估標准比較明確，便於做出評價結果。它的缺點是標準的確定性問題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。
『陸』 公司業績評價的指標是什麼
基於績效預算管理的企業動態績效評價指標體系設計 企業全面預算管理體系通過對基於多維動態的企業績效評價指標體系設計，使企業預算的編制與監控建立在動態的多視角分析的基礎上，彌補長期以來對企業績效主要採用傳統的財務評估方法的不足,即把企業績效評價制度作為一種反映企業過去的歷史經營狀況，以事後為主的靜態管理行為擴展為適應企業經營環境變化的、財務指標和非財務指標相結合、定量指標和定性指標相結合，以促進企業價值增值、提高國有資本保值增值的動態管理行為，建立起除財務指標考評之外的社會效益、生態效益的多視角的動態績效評價制度體系。 （一）經濟效益評價指標 企業業績是多層面的，評價經濟效益的指標既可以是財務性的，也可以是非財務性的。經濟效益評價指標是使用最廣泛的指標，因為企業的長期目標幾乎總是純經濟效益性的，經濟效益評價指標直接與企業的財務目標相銜接且具有綜合反映企業業績的功能。在企業績效預算管理下，為了有效反映企業綜合業績，使企業各利益主體對企業經營狀況從各自角度評價企業經營業績，經濟效益指標從財務與非財務兩個方面反映企業績效。 1、財務指標:包括贏利能力、償債能力、資產管理能力、成長能力、股本擴張能力和主營業務鮮明狀況等。其中前四個與我國現行的企業績效評價系統評價的內容相同，後兩個是根據上市企業的特點而考慮的。 2、非財務指標：主要從創新能力、研發費用率、新產品銷售率、新產品開發率、市場佔有率、顧客滿意度和合同交貨率等方面來反映企業的經營業績。 （二）社會效益評價指標 考察公司的社會效益主要從經濟責任、法律責任、道德責任和其他責任四個方面進行，如是否合法地進行生產經營，是否導致嚴重污染，是否正確對待少數民族員工，是否恰當處理社會關系，是否正確處理顧客問題等。這樣不僅可以使公司清楚自己的社會績效在同行業中的位置，知道公司資源應重點分配給哪些利益相關者，還能促進公司經理與利益相關者的溝通。 在績效預算管理下，企業及企業內部各部門不能僅僅以完成或超額完成經濟預算指標為目的，還應從企業承擔的社會責任是否盡職盡責等角度對企業進行績效評價。評價企業社會責任的指標如重大事故發生率、安全生產率、泄密率、職工薪酬費用支付率、社會積累率、排污達標率和環境保護狀況等方面反映綜合業績。 全面成本管理和控制，對於企業價值的提升具有重要的意義。它既是企業增加盈利的根本途徑，也是企業抵禦內外壓力、求得生存的主要保障，更是企業發展的基礎。
『柒』 如何評估公司的業績
只有一個指標，公司就是為股東賺錢的工具，評估業績就是看它為公司賺了多少錢，即凈資產收益率。以及公司變賣價值。
『捌』 伊朗靠什麼和美國抗衡求高手解答
一個國家兩支軍隊
伊朗現行憲法規定實行政教統一，宗教領袖為武裝部隊總司令。最高國防委員會是領袖領導下的軍事決策機構，成員有總統、國防部長、武裝部隊總參謀長、伊斯蘭革命衛隊總司令以及領袖指定的兩名顧問。
武裝力量主要由正規軍和革命衛隊組成。正規軍分陸、海、空三個軍種。革命衛隊由地面部隊、海上部隊、陸戰隊和航空部隊組成。一個國家有兩支武裝力量，這在當代世界各國並不多見。
伊朗的正規軍是在巴列維王朝的舊軍隊基礎上建立的。長期遭受巴列維王朝迫害的霍梅尼對舊軍隊始終不信任，他大權在握後，除了清洗舊軍隊的高級軍官外，還在軍隊中成立政治和意識形態部，由教士擔任政委，以伊斯蘭思想改造舊軍隊。此外，霍梅尼在最高國防委員會和海陸空三軍、憲兵和警察中都派代表，這些代表如欽差大臣，事無巨細，都要插手過問。
革命衛隊是在伊斯蘭革命中誕生的。1979年5月5日，伊斯蘭革命委員會決定，在反對巴列維政權的各種准軍事武裝基礎上成立一支治安隊伍——「伊斯蘭革命衛隊」。伊斯蘭革命衛隊的使命是保護伊朗領土完整和政治獨立，保衛伊朗革命和維護伊斯蘭教義，此外還負責維持國內秩序，監控國內的敵對勢力，並建立了龐大的情報網路。革命衛隊一直控制在原教旨主義者手中，成為新政權的堅強支柱。1985年9月，為了加強伊斯蘭革命衛隊，霍梅尼下令建立革命衛隊的陸海空三軍。這支新軍隊在兩伊戰爭中沖鋒陷陣，視死如歸。在國內斗爭中唯命是從、雷厲風行。1986年革命衛隊總人數達到35萬。1996年，革命衛隊正規軍整編為陸軍lO萬，海軍2萬人。革命衛隊裝備精良，其高級官員在國家政治生活中扮演著重要角色。
兩伊戰爭結束後，伊朗政府大力加強軍隊正規化、一體化建設。1992年成立單一的聯合指揮部，加速了正規軍和革命衛隊的一體化管理。
實力可進全球十強
伊朗伊斯蘭革命後，由於新政權對軍隊的清洗和大批軍人開小差，軍隊曾減員近60％。在兩伊戰爭中，伊朗曾因軍備荒廢和指揮不當而一度被伊拉克軍隊長驅直入，但最終憑借人眾地廣頂住了伊拉克閃電進攻，以兩敗俱傷結束了戰爭。戰爭期間，伊朗的武器裝備損失達60％，戰爭損失和軍費開支達3600億美元。
兩伊戰爭後，伊朗政府汲取教訓，高度重視國防建設。拉夫桑賈尼政府在第一個五年計劃中分配的軍費達100億美元，平均每年20億美元。國防和安全方面的外匯分配指數占總數7.6％。實際軍費開支遠超過上述數目。這對當時剛剛結束戰爭、經濟凋敝、百廢待興的伊朗來說實屬不易。
巴列維在位時，從上世紀70年代開始，伊朗利用石油美元從歐美引進先進設備和人才，興辦現代軍事工業，打下不錯的基礎。兩伊戰爭進一步推動了伊朗的國防工業發展，80年代後期伊朗大約有240個武器生產廠，還有1.2萬個私有工廠從事與國防相關的研究和生產。經過多年發展，目前伊朗的國防工業已能生產導彈、雷達、大炮、機槍、軍艦、微型潛艇，維修外國製造的航空發動機、航空電子設備和飛行設備。伊朗已具備化學武器和生物武器的生產能力，儲備了大量的化學制劑，能夠大量生產芥子氣、光氣、血液毒劑、神經毒劑，並正在研製炭疽桿菌、有毒生物素。
巴列維統治期間伊朗的軍事裝備主要來自美國，兩伊戰爭期間，伊朗曾從包括以色列在內的近20個國家進口武器。進入90年代，伊朗主要從俄羅斯、朝鮮、印度、巴西等國進口武器，同時還通過英國、法國、巴基斯坦、土耳其、韓國等國的中間商購買西方武器。武器來源的多樣化使伊朗掌握了先進的國防技術。
目前，伊朗有現役軍人約54萬。陸軍是伊朗武裝力量的主體，總兵力約35萬人，裝備有主戰坦克約1500輛，其中不乏先進的T-72型和「酋長」主戰坦克。伊朗地面部隊的機械化程度比較高，除了坦克，伊朗陸軍擁有近百輛裝甲偵察車、1200輛裝甲運兵車、2000門牽引火炮、300門自行火炮，以及數量龐大的火箭炮。此外，陸軍還擁有一定數量的「陶」式、「耐火箱」式反坦克導彈和地地、地空導彈以及各型直升機和運輸機約200架。
伊朗海軍現有兵力約1.8萬人。主要作戰艦艇包括俄制「基洛」級潛艇三艘、護衛艦三艘、輕型護衛艦兩艘、導彈快艇20艘、海岸巡邏艇26艘、掃雷艦艇七艘、登陸艦艇11艘，其他支援艦只25艘。海軍航空兵約2000人，裝備各類飛機70多架。
伊朗空軍現有兵力約5.2萬人，擁有各型飛機900餘架，其中各類作戰飛機300餘架，包括先進的F一14和米格-29等第三代戰斗機。此外，空軍擁有「小牛」、「響尾蛇圖集」、「麻雀圖集」、「霍克」改進型等各式導彈若干。
除了正規軍和革命衛隊外，伊朗還擁有龐大的預備役力量。伊朗常設預備役部隊有35萬人，其中准軍事部隊「民眾動員軍」約20萬人，多為青年志願人員，戰時可達100萬人。伊朗的准軍事部隊在兩伊戰爭中曾發揮了十分重要的作用，其採取的自殺式「人海戰術」，至今仍讓人談之色變。
伊朗的軍事戰略日益依賴精密的中遠程導彈。經過這些年經營，伊朗已擁有中東地區最強大的導彈庫，這是最令以色列和美國不安的。如「流星一3」和「法塔赫一1 10'」導彈，兩者都可以擊中以色列首都特拉維夫的任何目標。「流星一3」導彈的射程可以達到1300公里，彈頭重1600磅。伊朗國防部長新近稱，伊朗正在發展射程2000公里以上的「流星一3」改進型導彈。這些導彈雖然打不到美國本土，但是要打擊美國在海灣地區的軍事基地以及以色列的戰略目標已不在話下。此外，伊朗現行裝備的「飛毛腿」B型導彈（射程為325公里）達300多枚，「飛毛腿」C型導彈（射程為550公里）達60多枚，可打擊美軍駐阿富汗基地。伊朗的「征服者」型導彈（射程約200公里）是使用固體燃料的新型中短程導彈，伊朗軍方人士稱它是世界上「打擊精度最高的導彈之一」。伊朗的這些導彈無疑是其抗衡美國軍事威脅的「撒手鐧」。
伊朗有人口7200多萬，正規軍、革命衛隊、預備役部隊的兵力加起來近90萬。伊朗政府聲稱，伊朗可以組織2000萬大軍抵禦外來侵略。根據美國國防部的評估，「波斯鐵騎」的實力在全球可排進前十位。這支鐵騎是伊朗保持在海灣地區舉足輕重地位、令美國不敢輕舉妄動的資本。
『玖』 影響績效評估的因素有哪些
轉載以下資料，僅供參考：
影響績效考核的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發是可以提高的;外部環境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的;內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內部條件的制約;激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。
在影響績效考核的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當的激勵機制激發人的主動性、積極性，激發組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。
在企業的績效管理工作中，它不可避免的會受到一些內外因素的影響，要想讓績效管理工作更加順利進行，就必須要排除這些不利的因素。企業在推行績效管理的過程中，要制定完美的考核制度，明確考核標准，設計考核程序，選擇考核方法，這樣對績效考核是有很大的促進作用的。 不過，並不是說做好這些就能讓考核制度完全落實了，在進行績效考核的時候，要充分考慮到企業組織的戰略、相關業務流程、組織結構、崗位職責和企業文化等多方面因素，這些因素對績效管理有很大的影響，它們可以稱得上是績效管理的評估基礎。
1.業務流程的合理與否：在公司內部，各級組織和管理部門之間要有一個完善的管理規范和內部控制，採用規范的流程來促進各組織部門的正常運轉。公司要建立標準的業務流程，這樣可以幫助引入考核機制，也能加大其執行力度，績效考核的操作與執行與業務流程是必不可分的，業務流程要給績效管理創造一個良好的考核環境。
2.組織機構的完善與否：績效考核要為企業各個部門設計相關的績效指標，這個指標的制定直接關繫到以後的績效考核。在一個組織結構比較清晰，職責分明的公司內部，績效考核的制定有很多良好的參考依據，如果內部組織比較混亂，要想績效指標做到合理化、流程化是很難的。
3.企業文化類型：績效管理的制定，要與企業的文化相適應，企業文化對企業的長遠發展有著深遠的影響，它會形成一種群體意識，這種群體意識會規范企業員工的行為，為企業的發展注入生機和活力。在制定企業文化的時候，一定要注意到這點，要參考企業文化來制定相應的考核制度，這樣才能發揮出績效考核的最大功能，也能讓企業的運行不偏離正常的軌道。 當然，影響績效管理的因素不單單只有這幾種，大家在實施績效管理的時候，一定要充分考慮到影響績效管理的各個內外因素，在排除這些因素的不利影響之下，制定真正適合企業發展的績效管理制度。
績效管理的影響因素主要有哪些?
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
影響因素
影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發是可以提高的;外部環境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的;內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內部條件的制約;激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。
管理機制
績效管理發揮效果的機制是，對組織或個人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效;通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標達成有貢獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束;通過這樣的激勵機制促使員工自我開發提高能力素質，改進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水平。
從績效管理循環模型中可以看出，績效管理獲得良性循環，以下四個方面是非常重要的環節，一是目標管理環節，二是績效考核環節，三是激勵控制環節，四是評估環節。
目標管理環節的核心問題是保證組織目標、部門目標以及個人目標的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計劃制定環節需要解決的主要問題。
績效考核是績效管理模型發揮效用的關鍵，只有建立公平公正的評估系統，對員工和組織的績效做出准確的衡量，才能對業績優異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，如果沒有績效評估系統或者績效評估結果不準確，那麼將導致激勵對象錯位，那麼整個激勵系統就不可能發揮作用了。
激勵機制
在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用，激勵效應取決於目標效價和期望值的乘積。目標效價指的是目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度;期望值指的是個體達成目標的可能性與組織承諾兌現獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個方面是非常關鍵的。
第一、激勵內容和激勵方式要恰當。
第二、員工績效目標要合理可行。
第三、管理者要注意維護組織信用
人力管理地位
人力資源管理是站在如何激勵人、開發人的角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理決策和管理實踐活動，人力資源管
績效管理在人力資源管理中的核心地位
績效管理在人力資源管理中的核心地位
理包括：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工關系管理六大模塊。
績效管理在人力資源管理中處於核心地位。首先組織的績效目標是由公司的發展規劃、戰略和組織目標決定的，績效目標要體現公司發展戰略導向，組織結構和管理控制是部門績效管理的基礎，崗位工作分析是個人績效管理的基礎;
其次，績效考核結果在人員配置、培訓開發、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正性，上述各個環節工作都會受到影響，而績效管理落到實處將對上述各個環節工作起到促進作用;
績效管理和招聘選拔工作也有密切聯系，個人的能力、水平和素質對績效管理影響很大，人員招聘選拔要根據崗位對任職者能力素質的要求來進行;
通過薪酬激勵激發組織和個人的主動積極性，通過培訓開發提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的提升，進而促進企業發展目標的實現。
組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業經營管理者的一項重要常規工作，而構建和完善績效管理系統是人力資源管理部門的一項戰略性任務。
管理作用
1、績效管理促進組織和個人績效的提升
績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。在績效考核評價環節，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發展;對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措;在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標並達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經過這樣績效管理循環，組織和個人的績效就會得到全面提升。
另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內部人才得到成長，同時能吸引外部優秀人才，使人力資源能滿足組織發展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。
2、績效管理促進管理流程和業務流程優化
企業管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，盡量提高業務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優化了公司管理流程和業務流程。
3、績效管理保證組織戰略目標的實現
企業一般有比較清晰的發展思路和戰略，有遠期發展目標及發展規劃，在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。
實施原則
清晰的目標。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現企業的目標和要求，所以目標一定要清晰。目標引導行為。
量化的管理標准。考核的標准一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標准太模糊，要求不量化。
良好的職業化的心態。績效考核的推行要求企業必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業化的素質。事實上，優秀的員工並不懼怕考核，甚至歡迎考核.。
與利益、晉升掛鉤。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。
具有掌控性、可實現性。績效考核是企業的一種管理行為，是企業表達要求的方式，其過程必須為企業所掌控。
「三重一輕」原則績效考核只有滲透到日常工作的每個環節當中，才能真正發揮效力，如此，應遵循以下「三重一輕」的原則：
1)重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎;
2)重成果：成果的反饋，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力;
3)重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當初發生的事情。即時考，即時思;
4)輕便快捷：復雜的績效考核方式，需要專業人員的指導才可能取得預定效果。今目標針對並不復雜的中小企業，更側重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。
五大細節
一、理清企業的成果價值流
二、設計可度量的績效指標
三、明確績效指標的成果導向
四、識別價值流中的關鍵績效指標
五、實現績效指標與消費者價值需求的對接
『拾』 績效考評的方法有哪些什麼是關鍵業績指標評價法
常用的績效考評方法有：
從考核的方式來劃分可以分為：寫實考評法（調查詢問法、關鍵事件法等）、絕對考評法（等級考評法、評級量表法、分數考評法等）、相對考評法（成果評定法、強制分布法、個體排序法等；）
其中比較常用的是：
關鍵業績指標評價法（目標管理法）是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。在目標管理法下，每個員工都能確定若干具體指標，這些指標都是其工作成功開展的關鍵目標，關鍵目標的完成情況，也作為考核員工的重要依據。
關鍵事件法：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核節點上與員工進行一次面談，根據記錄共同探討對其績效水平做出考核。
行為錨定等級考核法：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。