美國工廠如何進入中國

『壹』 美國海關人員過來中國內地工廠C-TPAT驗廠,工廠需要准備什麼資料

1、內控制度
2、財務方面
3、進出口守法方面
4、貿易安全方面
貿易安全方面有一個專門的標准即C-TPAT標准

C-TPAT標准介紹如下：C-TPAT：即海關- 商貿反恐布聯盟(Customs-Trade Partnership Against Terrorism)
C-TPAT ：供應鏈安全管理9.11事件發生至今已有近四年的時間，供應鏈的安全管理仍是一大課題。根據《The Journal of Commerce 》與Unisys 在 2004 年末進行的一次調查，負責管理全球供應鏈的專家擔心全球商業仍然容易受到潛在的、非常嚴重的破壞，而最薄弱的安全漏洞發生在裝貨地點或前往港口的路上。
除恐怖襲擊外，貨物盜竊及其它相關罪行所帶來的商業及經濟損失亦不容忽視 --- 平均每年全球貨物被竊的直接成本高達300億美元，若再加上調查費用、保險費用，及其它間接成本，損失的金額可再增一倍。
C-TPAT 已為九個界別建立了安全建議 ( 即 Security Recommendations ) ：
進口商 (Importers)
航空運載商 (Air Carriers)
海運運載商 (Sea Carriers)
陸路運載商 (Rail Carriers)
貨物承攬 / 貨運代理商 / 無船舶公共承運商 (Air Freight Consolidators/ Ocean Transport Intermediaries/ NVOCCs)
美國本地港口管理當局 / 碼頭經營商 (US Marine Port Authority/Terminal Operator)
外國製造廠商 (Foreign Manufacturers)
貨倉經營者 (Warehousing)
C-TPAT安全建議的內容涵蓋八大范圍
程序安全 (Proceral Security)
信息處理 (Documentation Processing)
實體安全 (Physical Security)
存取監控 (Access Controls)
人員安全 (Personnel Security)
教育訓練 (Ecation and Training Awareness)
申報艙單程序 (Manifest Proceres)
運輸安全 (Conveyance Security)

『貳』 杜邦公司是怎樣進入中國

杜邦中國大事記

◆1863年 杜邦與當時的滿清王朝完成第一筆與中國的業務。◆1919年 在上海設立代辦處。◆1920年 在廣州、南京、北京等城市設立辦事處。◆1984年 重開北京辦事處。◆1986年 重開上海辦事處。◆1988年 成立杜邦中國集團有限公司。◆1989年 第一家獨資設施——深圳工廠建廠(1990年投產)。◆1992年 第一家合資企業——上海杜邦農化有限公司正式投產。◆2005年 杜邦中國研發中心正式投入使用。

1787年，E.I.杜邦一家人，乘上布魯克斯船長的美國鷹號越過大西洋，避開法國大革命引起的社會動盪，奔赴美國這個新成立的國家。5年之後，杜邦兄弟二渡大西洋，在美國創立了杜邦公司，並由此開創了一個延續了207年的工業王朝。

杜邦與中國的生意可追溯到1863年的清政府時期。1971年，隨著尼克松訪華，杜邦打算重啟中國生意。6年後的1978年，正值中國對外宣布將踐行改革開放政策，杜邦在這一年底，正式進入中國大陸市場，見證了中國改革開放的全過程。

一

對於彭定中(DavidPang)而言，北京西二環外的二里溝極具地標意義，杜邦在中國所有的發展都是從這里開始的。

彭定中是杜邦大中國區第一任董事長。杜邦重啟中國市場以貿易入手，二里溝則是當時杜邦與中國公司談判的所在地。

「那個時候，外商不能跟地方政府打交道，必須經過外經貿部下設的不同的進出口總公司，談判的地方叫二里溝，所有外商到中國來談判都去二里溝。」彭定中回憶道。

杜邦進入中國後，是以貿易為主。在尼克松訪華的1971年的下半年，杜邦打算重啟中國生意，主要銷售化學品和化纖，並於1978年正式進入中國大陸市場，當時中國需要布料，光靠棉花不夠，則大量地買進化纖產品。

其實，在80年代初期，外商在中國的貿易，並不需要到中國來，在紐約就可以把買賣做成。「那時在紐約，有很多中介幫著賣產品，他們在中國有人脈，在紐約有個小辦公室，很多外商就去他們的辦公室談生意」。彭定中說。

在中介那裡，外商可了解到中國現在有什麼機會，什麼時候要買什麼東西，數量多少，價錢如何，在提供咨詢之後，中介也會負責把生意做成。

這的確很便利，但是這樣的方式也使得外商和中國之間缺乏直接的聯系。由此，杜邦做出了直接參與二里溝談判的決定。

初來中國，在歐美市場長袖善舞的杜邦顯得有些水土不服。「當時的中國仍是計劃經濟體制，需求和供應脫鉤，外商在談判的時候有很多困惑。」彭定中說。

在談判風格上，杜邦也需要適應。據彭定中介紹，中方的進出口總公司是代表國家統一談判，所以需求量非常大，而且講究貨比三家，價格是特別重要的因素，殺價殺得厲害；再者，當時的進出口公司對國內供求不清楚，對國外供求關系也不甚敏感。消費類產品是有波動周期的，有時供過於求，有時求過於供。市場上貨多的時候，進出口總公司因為價錢便宜，一買就買很多，先放在倉庫里，留著以後慢慢用。

外商那時已意識到中國是個潛力很大的市場，但重要性還有待提高。「在整個市場缺貨的情況下，不是誰要就把貨給誰。企業會從長期來看客戶的忠誠度。」彭定中說。從這個角度來說，當時的外商同中國做生意，利潤率不高，而且需求不穩定，跟整個世界經濟運轉的掛鉤還不夠緊密。

另一方面，雖說中國百廢待興，但出於歷史條件的制約，杜邦在1980年左右與中國的貿易仍局限在較小范圍內，主要向中國銷售大宗化學品。

「美國政府對特殊化學品出口有很多限制，比如我們的凱芙拉（Kevlar）產品，當時是不準在中國銷售的。今天美國對出口仍然有很多限制，但是當初更嚴重，凡是高科技的產品都有限制，所以我們很難賣特殊化學品。」

另一個關於在改革開放初期來華投資的小插曲就是很多人來到北京後，會選擇投資經營飯店。在彭定中的記憶里，那時候，如果要住北京飯店，有錢也不一定住得上，一定要北京市政府二局發一張很薄很小的單子。彭定中曾為了這張單子等過很多個鍾頭，「當時很多人看到這種情況，就知道開飯店一定能賺大錢。」

二

當年，杜邦的各業務部門高層在關心是否可以在這個市場中賺到錢的同時，已認同中國市場對公司的戰略意義。

在當時，外資企業在中國經營有諸多限制，現任杜邦貿易上海有限公司總經理的辛洪濤（HenryXin）回憶稱，「比如說做人民幣銷售（以美金買進，以人民幣賣出），那時外企都是不可以進行的。外資企業不能有自己的貿易公司，必須通過國營的進出口公司做。通常的經營模式是：先把產品賣給國內一個有授權的公司，讓它再賣給客戶。」

即便如此，彭定中還是堅定地認為，「如果光賣產品，我們就永遠是這個市場的局外人。」

彭定中向杜邦總部的高層強調，「杜邦是富有遠見的百年老店，中國市場從長遠來看，肯定會成為杜邦一個非常重要的市場，因此，必須要開始做紮根的工作，要形成一個很好的中國發展策略。」

他向公司建議，作為一家擁有很強科技能力的公司，杜邦如果能把一些技術轉讓到中國，那麼，雙方的關系就會跟別人不同，會更深厚。

這個想法得到公司總部的認同，從那時起，杜邦開始向中國轉讓技術，「每一個技術交易，與工廠都會有關系，所以杜邦與各地工廠建立了深入的合作與交流，在那個階段，對中國和杜邦來說是一種雙贏。」

彭定中回憶說，「這是我們對中國改革開放的一個貢獻。」

他介紹，「安全火葯」技術的轉讓就是一個典型的例子，能夠在某種程度上幫助中國減少礦工傷亡率，先通過礦務局如淮南礦務局、淮北礦務局、大同礦務局等，然後從礦務局再到礦場，杜邦把產品、機器、工程師派過來，讓機器開始運轉。

同時，杜邦通過整個集團的全球業務網路，將中國客戶變成全球的許可授權商。通過技術轉讓，杜邦也隨之加深了對中國市場的了解，包括在國內怎樣做業務，如何運營工廠等等。

在這一時期，杜邦中國有限公司前總裁陳蔭楠(AnthonyTan)也向總部建議，將公司的萊卡業務在中國市場有所發展。他認為，可以沿用歐洲的經驗，在中國和央視合作大型的時裝秀，這在改革開放的早期，吸引到很多人的關注，促進了萊卡品牌的推廣。

「我們用一種時尚的方式來推廣一種物料，這在全世界也不多見。」陳蔭楠說，那時候，「萊卡風尚大獎」每年做得像個奧斯卡頒獎晚會一樣。

在萊卡剛在國內開廠生產的時候，李寧也開始做他的服裝品牌，成為了杜邦萊卡業務合作最密切的客戶之一，還有藝術大師陳逸飛也經營時裝。這兩個客戶非常支持萊卡。杜邦並由此和很多時裝公司合作，讓他們嘗試新的纖維產品，由他們的設計去推動整個時裝市場的發展。

三

1988年底，杜邦中國集團有限公司獲批，這在當時的中國還是個新鮮事。杜邦深圳廠第一任廠長黎振華回憶說，「國家外經貿部是在聖誕節前完成了審批，無異於是一個聖誕禮物。我們當時是全國第一家全外資的集團公司。」

此前，外商在華設立公司必須跟著投資項目走，而且業務范圍也有限制。「比如說在上海要做一個投資，你就可以在上海成立一個公司，但公司不管叫什麼，都不是控股公司，因為它只能在上海做跟產品有關的業務。」

現任杜邦大中華區財務總監的梁衛存是當時的參與者之一。他們在1984年第一次找到外經貿委，表達了這一意願。杜邦中國業務團隊表示，杜邦有很多的技術會帶進中國，而在國內要整合這些技術的話，需要一個控股公司。當時的外匯管制很嚴格，需要外商投資的企業達到一定的出口額。如果杜邦帶來很多產品，同時其中一些產品又大量出口，控股公司就可以幫助中國發展出口、增加外匯。

同時，杜邦旗下有很多業務和產品，很容易形成資源分散、各自為政的局面，成立控股公司後，就可以集中資金和業務資源，也把公司的形象建立集中起來，人員資源也可以集中並進行靈活調動。

梁衛存回憶道：我們提出在中國成立旗艦型公司的意願，這個公司可以生產、銷售、采購、培訓、投資。當時的外經貿委聽後很興奮，同時也需要研究如何進行，因為，此前從未做過類似的事情，也沒有相關的法律，雙方只能摸著石頭過河。

1989年3月，杜邦從工商行政管理局拿到了營業執照，由此，也成為其它跨國公司的樣本。此後，IBM、GE等也紛紛申請成立在華控股公司。1994年，國家關於投資公司的管理法規出台。「杜邦中國集團有限公司成立所累積的經驗，對該法律的出台是有一定幫助的。」梁衛存說。

讓彭定中記憶深刻的還有在杜邦農化投資項目就要動工時所遇到的難題。

當時公司用的是地方上的一個工程隊伍。施工隊不願戴安全帽、不願穿安全鞋，嫌熱、礙事。彭定中就強調，任何人都不可以不遵守安全原則。果真，杜邦就將農化的建設工程暫停了。

另一個插曲是，在杜邦農化的建設過程中，突然發現鋼筋水泥缺貨了。彭定中決定去找市長。時任上海市長是朱�基。彭定中清楚地記得，「那天朱市長胃不舒服，接見我的時候，剛從醫院看完病回來。」在聽完杜邦的問題後，朱市長很快就找到相關負責人，幫杜邦協調了鋼筋水泥的問題。

不想，過了一陣子，杜邦農化還在建廠的時候，就聽說仿冒品已經出現在市場上。這對杜邦的農業部門來說是很大的問題。「我覺得很難過，這不僅給我們，也給我們未來的客戶帶來了很多的問題。」

於是，彭定中又去見朱�基。朱�基很專心地聽取情況介紹，並當場就要求依法處理那幾家仿冒的工廠。「對於類似的政府在我們投資過程中所給予的許多支持，我們都心存感激。」

四

1997年，杜邦貿易上海有限公司（DPTS）在中國開始籌建，開創了杜邦在中國用自己的企業進行銷售的先河，杜邦希望以此實現 「逐步深入中國」的目標。

杜邦貿易上海有限公司最重要的作用是可以直接面對銷售市場。「原來我們都是通過經銷商，所以對市場的了解不是第一手的。再者就是經營模式多了，原來是單一的，通過進出口公司銷售給中國的客戶，有了DPTS後，則增加了人民幣銷售的形式、委託加工的形式，杜邦可以直接面對客戶，銷售渠道增加了。」辛洪濤說。

陳錫安（SteveChen）所負責的鈦白粉事業部，也是在這一時期開始重視中國區發展的戰略規劃。此前，杜邦鈦白粉在大陸的業務主要依靠經銷商，根據經銷商統計的需求量供貨。1997年以後，杜邦的鈦白粉業務開始建立自己的發展和戰略藍圖，並在2年後，在上海漕河涇建立了鈦白科技事業部的技術實驗室。

杜邦已經意識到不能靠等客上門，提出要求銷售人員花更多時間聯系、培養客戶。

以一家國內的客戶為例，其建廠在1995年，首次定購杜邦鈦白粉的數量還不到20噸，在當時所有的杜邦中國客戶之中，用量是非常小的。但通過多次接觸，杜邦認為這家公司是一個非常有潛力的客戶，於是給予很大支持，曾在全世界范圍鈦白粉缺貨的情況下，仍將產品提供給這家企業。

「5年後，這一客戶成為杜邦鈦白粉全世界最大的塑膠門窗生產領域的客戶，一年用到上千噸。」陳錫安說。進入2000年，杜邦鈦白粉業務部已經認識到，中國市場將會左右未來的行業競爭。

總結起來，杜邦在中國的發展歷程分為四個階段，即：從銷售產品到技術轉讓、再到投資設廠，繼而進行研發活動。「在第四個階段，對於杜邦來說，中國是科技創新的源頭之一。作為一家科學公司，杜邦於2005年在上海設立了公司級的研發中心。面向未來，讓在中國的研發活動成為杜邦科技創新的源頭之一，是杜邦真正地在中國市場紮根的指征之一。

2008年，杜邦在中國大陸共設有近40個分支機構、擁有近6000名員工，銷售總額接近17億美元，過去五年間的綜合增長率為14%。

五

「在華投資的第一個階段我們主要是以貿易為主、銷售一些產品。這些產品最初是為其它國家的市場所生產，但是同時也符合中國市場的需求。在第二個階段，我們逐步設立了本土的一些生產設施，對本地市場的需求反應更及時，所生產的產品也是專門為中國的需求而生產的，主要是為了滿足當地市場的需要。」杜邦公司全球副總裁兼大中國區總裁苗思凱（DouglasMuzyka）總結道。

「杜邦作為一個以市場為導向的科學公司，我們在中國的發展需要跟上中國的經濟轉型發展趨勢」，他說，「從而實現我們自身的發展。」

據苗思凱介紹，杜邦認為中國至少有四大發展趨勢可以為杜邦發揮自身優勢提供發展空間。首先是中國對多元化能源的需求。「我們在生物燃料和光伏太陽能技術等領域進行了開拓」。第二是中國越來越重視提高產業的環境表現。「我們提供有助於環境防護的技術」。第三是中國改善職業安全與健康水平的努力。「杜邦的安全與防護科學能夠為企業生產設施及其員工的安全，提供專業的安全管理培訓，以及先進的防護產品」。另一個趨勢是對食品供應和糧食安全的持續需求。「杜邦先鋒種業在國內為農民提供穩定高產的玉米種子。我們還有一個農業植保部門。在食品安全領域，杜邦的檢測系統可以快速檢測食品中的病原菌。此外，杜邦還有大豆蛋白產品。」

最重要的是，苗思凱對在中國的發展前景充滿信心，「中國是我們最具戰略意義重要市場之一。我們對中國經濟和社會的持續發展充滿信心。我們也高興地看到，在中國發展方向和杜邦公司的能力與產品之間，存在著高度的契合。我們在中國的發展之路會越走越順暢、發展空間越來越寬廣。」

『叄』 美國龍膜是什麼時候進入中國的開始在國內的運作模式是什麼樣子的在國內有沒有工廠

龍膜（LLUMAR）美國首諾公司生產，在中國實行代理制，各地均有銷售。原裝進口，廠家十年質保，在中國沒有工廠。正規銷售商均有授權！

『肆』 為什麼會有國外工廠相繼搬離中國

最近幾年確實有不少外資企業開始搬離中國，對於這些外資企業的搬離，其實是很正常不過的，就像幾十年前有大量的企業從歐美遷出一樣，這只不過是一個社會發展到一定的程度的時候，企業的正常流動而已。主要考慮因素有：出於對生產成本和出口的考慮。

第一、出於生產成本的考慮。

過去幾十年我國經濟發生了翻天覆地的變化，經濟規模不斷增加，大家的收入水平也不斷提高，對應的很多生產要素成本也不斷上漲。

跟幾十年前相比，目前我國不論是人工工資，土地成本，租金成本，或者其他成本都有了較大幅度的提升，成本的提升對於很多勞動力密集型產業來說是非常不利的。

第二、出於出口的考慮。

幾十年前有很多外資企業到我國投資，一方面是考慮到我國龐大的市場需求，另一方面是考慮到我國有較廉價的勞動力成本，他們在我國進行生產，然後把生產好的產品再出口到歐美等一些國家。

一直以來外資企業都是我國出口的主力之一，目前外資企業每年出口的產品占我國外貿出口的比例差不多佔到50%，而現在這些企業把生產線搬離到東南亞等一些國家，其實也是考慮出口的問題。

(4)美國工廠如何進入中國擴展閱讀：

美國與日本的工廠是不會撤離中國的

其實不可能美日政府號召一下，這些企業就會搬離中國，企業到中國來是為了賺錢，中國可以提供給他們更大的優勢，那些這些企業他是不可能搬離中國的，企業是為股東服務，利益服務。

很多國外國公司之所以到中國來辦廠，有兩方面的原因：一方面是中國有全產業鏈支撐，在其他國家設廠，則需要通過無數個國家進口原材料或零部件才能完成，效率會大打折扣。

另一方面，中國有14億人口，是全球第二大消費市場，且消費潛力正在不斷激活，中國人將成為這些國外企業的直接客戶，在中國辦廠可以減少出口環節，更直接面向客戶，加速企業發展。

『伍』 「安利」公司怎樣進入中國的

安利（中國）工廠是美國安利公司海外最大的生產基地，坐落在廣州經濟技術開發區。歷經7期擴建，工廠佔地面積由原來的5.8萬平方米增至14.1萬平方米，現容納31條現代化生產線和原材料、包裝材料等多個倉庫，生產紐崔萊 �0�3 營養保健食品、雅姿 �0�3 美容化妝品、個人護理用品和家居護理用品和皇後鍋具五大系列187餘款產品。 遍布全國的服務網路 1998年，安利（中國）打破海外安利將近40年的經營傳統，以「店鋪加僱傭推銷員」的模式轉型經營。截至2008年9月底，公司用於店鋪建設的資金累計達8.3億元人民幣，目前，在全國31個省、市、自治區170個城市開設207家店鋪，並在廣州、北京、上海、重慶、沈陽、哈爾濱、武漢、成都、長沙、杭州、南京、濟南、深圳、南寧、福州、天津等17個城市設有27個紐崔萊/雅姿體驗室或安利生活館，形成了一個頗具規模的全國性服務網路。 安利店鋪通常位於所在城市的繁華地段，交通便利；裝飾風格統一，店內環境優雅整潔。透過分布廣泛、特色鮮明的安利店鋪，社會大眾了解了安利的雄厚實力，認識了安利的良好形象，拉近了和安利的距離。 在自設店鋪之外，公司接受符合條件、並願意獨立成商的銷售代表申請成為安利經銷商。經銷商開設的專業化經銷點功能多樣，有力地促進了公司的產品銷售和市場推廣工作，也成為促進公司業務提升的重要渠道。 高效快捷的物流系統 作為世界知名的大型日用品生產及銷售商，安利深諳物流對於企業的重要性，並根據本土環境制定了自己獨到的物流策略，為營銷工作的順利開展提供了強大後盾。安利（中國）物流中心位於廣州永和經濟技術開發區，佔地4萬平方米。 為了配合全國性的營銷戰略，截至2008年9月底，安利在廣州、成都、重慶、武漢、昆明、長沙、南昌、貴陽、柳州、上海、濟南、鄭州、北京、哈爾濱、沈陽、西安、烏魯木齊、杭州、太原等19個城市設立了22個外倉，對店鋪實施就近配貨與補貨。2007年全國盤點差異率為0.00007%，總運輸里程1千萬公里，大大提前於全國物流業的平均水平。 根據安利獨特的營銷模式，安利採用了「核心團隊+第三方供應商」的物流戰略。這一別具特色的物流戰略，形成了一套各取所長、因地制宜的動態組合，物流管理水平和效率均處於行業領先地位。 為了滿足廣大消費者對方便購物的需求，安利還推出了代表著現代電子商務潮流的「復合式家居送貨服務」，公司在廣州物流中心投資400萬元建造面積達2,000多平方米的現代化家居送貨配送中心於2006年7月正式投入使用。除了到店鋪下訂單外，營銷人員/優惠顧客還可通過互聯網、語音電話或傳真訂貨三種方式下單，使消費者足不出戶即可輕松購貨，充分體現出安利對物流更高境界的不懈追求。 高效安全的金流體系 秉承為營銷人員提供優質服務的理念，安利（中國）運用安利全球財務管理經驗，透過銀行為廣大營銷人員安排多層次、全方位的金融服務，為其業務營運提供高效、安全的資金支持，讓他們更專注於產品銷售和顧客服務。 在基礎金流支持方面，公司與多家銀行合作，在全國所有店鋪都安裝了銀行刷卡終端，積極引導廣大消費者和營銷人員逐步養成使用銀行卡付款的良好習慣。在勞務報酬發放方面，公司不斷推動合作銀行改善支付系統、提高服務效率，使發放到帳的時間縮短到1－3個工作日。 領先同儕的信息平台 安利是一家名副其實的數碼企業，信息建設遠遠走在了行業的前列，從開業時的高位起步，到發展過程中高度適應中國市場，強大的IT能力為營銷人員提供了及時有效的信息支持，為公司快速、穩健的發展立下了汗馬功勞。 截至2008年6月底，安利在IT方面的投入已累計達5.4億元人民幣，能夠支持每星期100萬訂單的業務量和每年300億元人民幣的生產能力。安利IT體系已覆蓋從生產、物流到銷售等企業各個層面的所有信息系統，網路專線線路的長度長度超過40萬公里，可繞地球10周。店鋪電腦系統使用的RS6000高端伺服器，可同時支持700台POS機，安利是中國第一家安裝這種高端伺服器的企業。 安利強大的IT體系，持續為公司和營銷人員提供著「更智能、更快捷、更全面、更專業」的深層次服務。
希望採納

『陸』 庫克將蘋果生產線從美國遷到中國,為什麼沒繼續選擇富士康代工

富士康選擇與美國「站在同一陣線」，但它的大客戶蘋果卻持不同態度。特朗普希望能振興美國的製造業，希望製造業能迴流，所以富士康將生產線轉移到了美國進行生產。事實上，自奧巴馬時代以來，美國就一直希望蘋果產品的製造遷回美國。

科技需要一顆包容的心，才能博採眾長。現在富士康的處境可以說是比較尷尬了，沒有贏得大客戶的青睞，也失去了國民口碑度，算是非常得不償失的。

『柒』 美國的工廠集中在城市中心，而非出海口，號稱貧民窟。那它們是如何解決排放問題的

誰告訴你的？

美國很多工廠都已經轉移到中國去了。中國成為污染大國了。

『捌』 《美國工廠》有哪些讓你細思極恐的情節

我覺得最讓我細思極恐的莫過於最後機器手代替人類的情節

以前我們只知道簡單的重要勞動會被機器人代替，現在我們更知道，就算你有知識有文化，被代替的可能性依舊存在。像記者和股票交易員這樣的，至少自我感覺還有點知識的人，都已經被人工智慧部分取代，那麼可以想像，那些在美國玻璃廠工工人們，命運又會如何呢？

其實，我隱約感覺，到了人工智慧的時代，做一個有個性的人，做一個充滿生活情趣的人，做一個有文化有品味的人，做一個獨一無二的人，可能是我們戰勝機器唯一的辦法，既然人工智慧時代向我們走來，那就勇敢接受它的挑戰吧，相信有個性的你一定不會輸！

『玖』 美國工廠邀請我去工作,我在中國需要什麼材料啊

基本上是 邀請不了 你的工作簽證的 除非你是 某方面技術人員 可以辦技術簽證 其他的 辦不了 要不然美國豈不是有勞務了

『拾』 美國晶元斷供中國，對美國工廠有何影響

我們知道晶元需要研發，而晶元生產工廠就像一個開飯店的，做出來的晶元要賣出去，才能有利人，美國晶元工廠斷供中國，就相當於一個開飯店的把一個食客拒之門外，如果從服務行業的標准來衡量，是一個自尋死路的方法，這就像一家飯店，想要餓死被人，不對外經營了一個道理，不僅愚蠢，而且可笑，飯店不止一家，如果現在飯店都關門，那麼大家首先是回到自己家，去學著做飯，等誰做的好吃，拿出來，這塊大的市場，自然就是自己的，這個道理非常簡單，中國人不僅能夠通過這件事情研發出自己的晶元，還會打造出自己的品牌，就像過去一樣。

歷史的車輪，沒有誰能夠阻擋，識圖阻擋的人和國家都已經被碾碎，這在歷史上發生過很多次，最近的嵌入式操作系統，就是一個鮮活的例子，只有提高自己才是王道，通過阻擋、下絆子都是愚蠢可笑的，歷史已經證明鍋這一切。