中国食品企业如何长久不衰

㈠ 如何让企业可持续发展

企业可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。企业可持续发展战略主要有创新可持续发展战略、文化可持续发展战略、制度可持续发展战略、核心竞争力可持续发展战略、要素可持续发展战略。
1、创新可持续发展战略：
所谓创新可持续发展战略，即企业可持续发展的核心是创新。[3]企业的核心问题是有效益，有效益不仅要有体制上的保证，而且必须不断创新。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也即企业的可持续发展。横向并购，是指生产或经营同一类产品的企业间的并购。
2、文化持续发展战略：
所谓文化可持续发展战略，即企业发展的核心是企业文化。企业面对纷繁变化的内外部环境，企业发展是靠企业文化的主导。
3、制度持续发展战略：
所谓制度可持续发展战略，是指企业获得可持续发展主要源于企业制度。
4、核心竞争力可持续发展战略：
企业核心竞争力是指企业区别于企业而具有本企业特性的相对竞争能力。而企业核心竞争力可持续发展战略是指企业可持续发展主要是培育企业核心竞争力。
5、要素可持续发展战略：
要素可持续发展战略认为企业发展取决于以下几种要素：人力、知识、信息、技术、领导、资金、营销。
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㈡ 一个企业怎样才能做得长久

通过对大量企业的研究和分析，长盛不衰的企业普遍具有以下五大特点：具有冬天意识；不仅擅于低头拉车，更会抬头看路；稳健甚至略显保守的财务结构；具有核心竞争力；持续为未来下注。

1.具有冬天意识

过去的三十年，虽然中国企业也面临诸如市场竞争加剧、政策调整、局部的金融危机等各种挑战，但受益于中国经济的快速成长、经济全球化引发的制造业转移以及全球经济（特别是发达经济体）持续保持在一个较高的景气度水平，中国企业普遍活得都比较滋润，并没有经历过真正的经济危机，与那些曾经历经多次经济寒冬，并且劫后余生的欧美跨国公司相比，我们的企业显然缺乏足够的冬天意识。这就造成了在这场突如其来的危机到来的时候，中国的绝大多数企业并没有做好过冬准备，它们中的很多甚至还继续期望高歌猛进。然而，当这些企业家们还在继续猛踩油门的时候，前路却已经是暴风骤雨、冰雪寒冬。而对于这些一没有准备棉袄、二没有减速的企业而言，这场危机无疑是灭顶之灾。

相反，我们可以看到，一些具备冬天意识的企业往往具有更强的生存力和发展力。这些企业能够历经多次危机而不倒的关键就在于他们时刻具有忧患意识，并始终为可能到来的“冬天”做准备。

华为这个80年代末期创办于深圳的电讯设备提供商，在短短20个年头，依靠自身，以其独特的狼文化实现了快速的成长。依靠其精益求精的技术追求，世界各地的多个研发中心的研发能力保证，在与思科等国际巨头对峙时丝毫不落下风。2004年与西门子合作，2005年与沃达丰达成全球采购框架协议，其后与美国、西班牙、荷兰等地着名电信运营商合作，在2007年华为更是跻身移动网络全球三强，欲与老牌网络提供商爱立信试比高。就是这样一个在外人看来顺风顺水的华为，其实早在2001年时就已经具有了“冬天意识”。2001年3月，正值华为企业经营发展势头良好的时候，华为公司总裁任正非发表了题为《华为的冬天》的文章。他在信中没有提及个人的成就云云，而是“十年来天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也正是这样才存活了这十年。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。在信中，任正非对华为的员工提出了要求，“我们大家一起想，怎样才能活下去，也许只有这样才能存活得久一些。”在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，足见其危机意识之浓。阿里巴巴，这个近几年国内乃至世界瞩目的明星企业，在小个子“外星人”马云的带领下，打开了财富的大门。2007年11月6日的香港H版成功上市，阿里巴巴市值达1996亿港元，一跃成为中国互联网业首家市值超过200亿美元的公司。但当时马云却表示，“不管市值多高，阿里巴巴今天还是一个小公司，他只有8岁，还是一个孩子”。这个躲过了互联网神话破灭所带来的寒冬的小企业，其对于危机的到来总是那么敏感和先人一步，也正是由于这种危机意识，使得阿里巴巴能够躲过上次危机并在这次危机到来时，率先提出过冬论并且已经储备了足够的“现金”食粮。

同样，比尔·盖茨一直强调的“微软离破产永远只有18个月”，张瑞敏十多年来始终“战战兢兢，如履薄冰”，柳传志则指出，“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”

而华人圈的骄傲——始终保持着华人首富“李超人”称号的李嘉诚先生对此显然有着更加深刻的感悟。这个华人企业界的传奇人物，自1950年创业，57年来，历经两次石油危机、文化大革命、亚洲金融风暴，他的企业却屹立不倒，反而不断发展壮大，目前其旗下的业务已横跨多个产业，遍布五十五个国家，走向日不落。在《商业周刊》记者问及其长胜秘诀时，李嘉诚是这样回答的：“想想你在风和日丽的时候，假设你驾驶着以风推动的远洋船，在离开港口时，你要先想到万一悬挂十号风球（香港以风球代表台风强烈程度，十号相当于强烈台风），你怎么应付。虽然天气蛮好，但是你还是要估计，若有台风来袭，在风暴还没有离开之前，你怎么办？我会不停研究每个项目在面对可能发生的坏情况下可能出现的问题，所以往往花90%的时间考虑失败。”显然，李嘉诚把他57年不败归功于他的风险意识和冬天意识。

从以上这些鲜活的例子中，我们不难发现，这些长期叱咤风云的业界不倒翁都具有深刻的危机意识，这也正应了中国的一句古语“生于忧患，死于安乐”。显然，无论是昨天还是今天，乃至未来，只有未雨绸缪、具有冬天意识的企业才能活得长久，活得精彩。

2.不仅善于低头拉车，更会抬头看路

能够度过寒冬的企业必须拥有着扎实的内功，不仅来自于市场销售数字的漂亮，更要有主导企业能够长期发展的战略体系及相应的战略组织框架。细究此次深陷此次危机的中国企业，之前良好的市场经济环境使得大多中国企业只知抢速度、占市场、多元化，在低头拉车的同时却忘记了抬头看路。不知方向的拉车，结果不是原地打转，便是撞在南墙。

如同《长寿公司》的作者、着名经济与管理学家阿里·德赫斯提到“度过了无数寒冬的长寿公司历经战争，经济萧条，技术和政治变革的洗礼，却似乎总是能够将自己的触角伸展开，坦然地面对未来将要发生的一切。一句话，它们善长学习和适应环境。他们对环境非常敏感，能够与时俱进，关注变化，适应市场，适应外界的需求。”

施华洛世奇代理人早就意识到欧美市场饱和，于是去开辟阿拉伯市场，金融风暴来了，欧美订单滑落了60%，但是新兴市场却给他带来了70%的增长，总量还增长了10%。广东不少礼品企业已经关闭，而温州的礼品行业却展示出了惊人的耐“寒”力。因为温州礼品商发现原来国外消费者都是买中高端礼品，现在开支缩水，不少人转向买中低端产品，于是他们加大了中低端产品的开发。在第104届广交会上，很多温州礼品商获得了比往年更多的订单。

注重长远利益的长江集团董事局主席李嘉诚，更关注对经济未来的把握，以及对企业战略方向的管理与预测，正如他所说，他经常想的是几年甚至十年以后的事情，这也正是李带领长江集团在多次的萧条、危机和金融海啸中不受其害反而获得大收获的保证。在上世纪60年代局势动荡不安的香港，银行爆发信用危机，房地产价格暴跌，人心浮动，百业萧条的情况下，李嘉诚再一次显示了他的独具慧眼和远见卓识。他一方面加强稳固大后方“长江工业有限公司”，继续在塑胶工业中保持独占鳌头的地位；一方面不动声色地将工厂利润和物业租金换成现金存放，并且通过不同渠道收集有关信息，充分利用这个千载难逢的机会，不紧不慢，胸有成竹地用现金，用最低价格收购那些急于将物业脱手，急需现金，弃港而去的“有识”之士的地皮和旧楼。也就是说，从1959～1969年，在香港经济几度沉浮的动荡岁月里，在人们争先恐后地抛售大量地皮，物业的时候，不急功近利的李嘉诚在给自己留有余地——“长江工业有限公司”和大量物业的基础上，冒了一个不大不小的风险.他有计划，有步骤地利用现金将购置的旧楼翻新出租，再用所得利润全部换取现金大量收购土地，并且采取各个击破，集中处理的方式，将土地以点带面，以面连片和纵横交错地发展。最终，凭借对香港经济未来发展的准确预见和把握，李嘉诚又一次成为了赢家。

3.稳健甚至略显保守的财务结构

那些经济过多次危机的长寿企业，大多拥有一个共同点，即相对稳健而保守的财务政策及财务结构。这些企业都不是通过大举借债来实现自己的快速发展；他们对于利润的追求也相对稳健，不会过于大起大落。企业能够有机地把资金配置与战略目标联系起来。

长寿公司从不轻易地用自己的资本去冒险，而其良好的资金配置使其足以应付企业成长的需要。相反，很多企业没有长远的战略目标，当手中资金充裕时就盲目浪费，需要资金时却又捉襟见肘，这说明他们不清楚资金的使用方式，也不明白长期利益比短期利益更重要的道理。持有现金能够支持企业适时捕捉到机会或更好地应付危机。作为500强排名靠前的宝洁和思科，都表示维持合理的资产负债率，成为这些企业度过历次重大危机的法宝之一。

微软就是一个很好的例子。微软公司不仅没有负债，而且还拥有500亿美元的现金。在IT业的低潮期，这个软件巨人变得更加不可战胜。比尔·盖茨进入任何一个新兴领域都会令人不寒而栗。在新兴行业的资金消耗战中，不论是自己投入资金研发以竞争，或者直接买下竞争对手，微软都显得游刃有余。

面对此次危机，李嘉诚的旗舰公司和记黄埔已经确立了“持盈保泰”策略，采取了一贯的异常保守的理财手法，持有221亿美元(约1724亿港元)资金，有多达69％、接近1190亿港元以现金存放，其余主要投资在最稳妥的政府债券上，股票投资仅占相当小比重。和黄管理层多次已经强调，完全没有投资企业债券、结构性投资工具和累计期权产品。多次的事实证明稳健的投资策略是李先生长期致胜的不二法宝。

在中国房地产行业，企业普遍奉行举债经营，负债率高达80%～120%之间,而不同于这些企业，却有少数企业比如万科、华润置地等却保持着较低的负债率，后者更是负债率只有不到50%，并且拥有数以百亿计的现金储备，正是这些以前的“闲钱”为两家企业的过冬提供了坚实的储备。而相反，那些通过大额举债进行扩张的企业，如今却在品尝他们自己种下的苦果。

纵观企业发展史，我们发现那些经常被人诟病甚至耻笑的财务保守型企业往往拥有更长久的生命力，他们信奉的准则永远是稳健第一，而稳健是可持续的前提。显然，天有不测风云。没有人知道明天会发生什么，而一旦危机来临，只有拥有健康财务基础的企业才能拥有更多、更好的生存机会。

4.具有核心竞争力

那些具有50年甚至百年历史的企业，时至近日，依然保持着超强的竞争力，在多个行业占据着重要的位置。是什么使这些“怪物”经历了百年的岁月依然熠熠焕发着青春？是什么使他们立于不败之地?答案在于这些企业的核心竞争力。

核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里?哈默尔（GaryHamel）在其合着的《公司核心竞争力》（）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”竞争战略大师波特曾经给过这样的描述：“核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。”

在这一轮经济寒冬中，除少数极端的激进派之外，大部分倒下去的企业其实都是缺乏甚至没有核心竞争力的企业。没有一技之长、没有自己的绝活的企业，在经济好的时候可能还能有口饭吃，但一旦经济环境不好了、市场下滑了，那么它们也往往是最早一批倒下去的企业。广东省委书记汪洋显然也深刻认识到了这一点，他曾有过这样的表述，倒闭的企业都是因为落后的生产能力被淘汰，政府要妥善安置下岗失业工人，但不能去救落后的生产能力。

在大多数普通企业在这一场世纪海啸中风雨飘摇的时候，我们也看到了另外一些企业，它们凭借自己长期打造的核心竞争力依旧保持了稳定的增长。珠海格力就是这样一家企业。2008年是空调行业名符其实的“冷年”，作为行业龙头企业，凭借着十几年坚持走的自主创新、自主研发之路，以及正确的经营策略，2008年上半年，格力电器实现营业收入249.52亿元，同比增长24.44%；净利润10.04亿元，同比增长104.67%。2008年10月8日，格力电器携手联想、华为等行业巨头一起挺进由国际管理咨询公司罗兰?贝格和《环球企业家》杂志联合评选的“2008年最具全球竞争力中国公司”。这是格力电器连续第二次获此殊荣20强。同时，格力电器也是20强中唯一一家专业化家电制造企业。在和记者谈到此次金融危机对企业产生的影响以及格力为什么逆势飘红的原因时，格力电器副董事长兼总裁董明珠这样表示，金融危机面前企业还是有自己的核心竞争力，才是可以顺利过冬的关键。现在有很多企业面对很大的问题，包括有的企业不停的裁员、减产这些，在很大程度上说明这些企业本身内部存在一些问题。而格力显然拥有了自己核心竞争力，遇到金融危机的时候，我们感觉到虽然有问题，但是我们能过得去。

商业世界是一个价值竞争和价值交换的世界，而核心竞争力是企业存在的价值基础。如果你不能在能力上战胜对手，完成与客户的价值交换，那么其实你也没有多少存在的价值。即便你不愿意退出，市场也会把你淘汰出局。显然，对一个企业而言，决定你商业价值大小和可持续性长短的关键就在于你拥有什么样的核心竞争力。汪洋说的好，没有能力的企业救也没有用，早晚是个死，这是自然规律。大自然说不上是有情还是无情，冬去春来只是个规律；市场经济说不上是热情还是冷漠，适者生存就是法则。而只有如果你真正就具备了应对一切困难的核心竞争能力，你才可以就可以“任它风吹浪打，胜似闲庭漫步”。

5.持续为未来下注

为什么有些企业总是能把握先机而另外大多数的却不能，我们在进行一定的研究后发现，领先企业的转型通常是在两种情况下发生的：一是新技术的出现取代了旧技术，例如移动通讯领域的数字技术对模拟技术的取代，个人摄影领域的数码相机对传统胶片相机的取代；另一种是新的商业模式崛起使得传统商业模式日薄西山，例如大型连锁专业卖场对综合百货商店的影响，基于互联网的商业对传统商业的冲击，精益生产模式对传统生产模式的取代等。

每一次由于重大新技术或者商业模式出现引发的产业变革发生时，行动迟缓和目光短浅的企业都会付出代价。摩托罗拉在移动数字技术面前的迟缓和犹豫不决成就了诺基亚；微软在互联网来临时的早期错判险些葬送了自己。苹果公司对个人电脑领域的开放式的组件化运营模式的视若不见，结果一度退出了主流市场。

虽然，准确预料每一次产业突变和转型是一件非常困难的事，但这并不妨碍企业为这些随时可能发生的突如其来的变化做好准备。而最重要的准备就是关注和培育新的业务，持续为未来下注。我们发现，那些在每一次产业变革大潮来临时抓住机会的企业，都是那些持续为未来不确定性下注的企业。虽然老沃森对小型机并不看好，但他毕竟通过小沃森在该项目上下了注，结果当小型机市场风生水起的时候，IBM的小型机也自然趁势而起，紧追当时行业的领头羊DEC。微软在互联网赌注虽然下的比较晚，但幸好不算太晚，总算是抓到了尾巴。对于像IBM、微软这样的企业来说，最重要的参加了比赛，听到了枪响，没有完全掉队，他们途中跑的技术都很棒，刚开始的落后并不会对他们最后的比赛成绩产生太大的影响。

显然，在日益复杂多变的商业环境面前，即使是今天最成功的公司也必须要做好多手准备，以应对突发的变革。不断地对新鲜业务和模式持续关注和投入无疑会大大增加企业的战略弹性，也进一步提升了企业在战略转型时的成功率。而那些不肯为未来下注，只沉溺于当前成功的企业，注定会倒在未来的某一天。

㈢ 有机食品企业的困境与出路

2009年，中国食品安全法正式出台，这应该来说对有机食品企业是一个利好消息，近3000家有机种植、加工、研发、流通、销售的有机食品企业在这样的一个关键时刻如何把握大势成为关键所在。在日常对有机食品市场进行研究和咨询的过程中，经常和全国的的各地的有机企业的从业者交流，有机食品企业纷纷认为市场前景趋好，但是自身发展却停滞不前，发现一些共性的、制约有机食品企业快速发展的主观和客观问题：
实际上这个问题是相当普遍的，根本原因，许多企业以为将过去的普通农产品，通过认证成为有机食品，包装一下就会有市场？这种想法本身就是有问题的，首先中国已经进入市场经济，尤其是在食品行业，处在完全竞争状态，有机企业的竞争对手可能是某个食品子行业的龙头企业，如蒙牛出的有机特仑苏和有机儿童奶未来星，统一出品的有机绿茶等，这些企业在规模、技术、品牌、渠道、管理都有着极其强大的优势。缺少有效的定位，细分市场、细分消费群进行差异化竞争的话，是很难有根本性发展的。
其次，本身有机食品的概念较为复杂晦涩，不像无公害食品、绿色食品那样直观，消费者看到就知道是较环保健康的食品，可惜的是，大多数有机食品企业仅仅是在做有机种植、加工、销售的工作，对什么是有机食品？为什么要吃有机食品？为什么要选购本品牌的有机食品？如何过健康快乐的有机生活，都没有具体的推广和宣传，许多产品包装上仅仅就是中国有机食品认证标志，以及国外的认证的标志，普通消费者看到这些图案和字母，基本上等于没有看到，笔者在走访调研北京有机销售终端的时候，在万达广场下面的沃尔玛超市，看到一位年纪约35岁左右的妇女，购买了许多有机蔬菜放在购物车里，于是走上前询问，结果该位女士根本不知道什么是有机食品，笔者将产品包装的有机认证标志拿给她看的时候，她说不知道这是什么，只是感觉这些菜比较新鲜干净就买了。而这样的情况，笔者统计过差不多占到有机消费群的80%。
经过调研发现，许多消费者之所以购买有机食品，只是觉得比普通蔬菜看的精致干净，价格贵，贵的品质当然一定好喽。真应验了葛优在《大腕》里的那句话：只买贵的，不买对的。这对有机食品的普及推广带来了巨大的障碍。而我们一些有机企业的疏忽和不作为，却是原因所在，产品内外包装上连对什么是有机食品都缺少说明，指望这些产品有稳定持续的销量只有看天意了。
再次，目前如何推广有机食品，可以说是百花齐放，笔者认为这是正常现象，在有机食品产业发展初期，每个子产业的发展阶段不同，需要采用因地制宜的方式进行传播推广。切莫一刀切，以为某个模式可以有效就拿来用，却没有考虑自身的资源和条件是否匹配，把有机食品当卓保健品销售；把有机食品当作药物销售；把有机食品作为改善营养补充剂推广；把有机食品当作排毒减肥的工具使用；把有机食品当作回归自然健康生活方式宣传等等，这些在某个区域、某个阶段进行运作都是可行的，但是一定要考虑产品的特征和属性，以及自身的资源是否匹配，还要考虑到毕竟是食品，不能搞的过大，超出了日常生活范畴，变成包治百病的灵丹妙药，就有可能被消费者质疑，甚至媒体曝光，对有机食品健康发展带来不利影响。
另外有机食品行业，部分产品已经进入到了同质化竞争阶段，曾经一个阶段全国有数十家有机米生产企业与笔者交流咨询，从中发现有机大米价格从每斤3.5元到65的都有，而且不少品牌是一个地方出品的，许多笔者也尝过，区别不是很明显，这样同质化的产品，价格幅度这么大，如果没有对产品和品牌、产地、做一个系统策划包装的话，进入市场就会就会出现很大的认同度问题，经销商和消费者都会怀疑是不是被黑了。而一些有机大米本身品质非常好，如贵州一种特别的有机香糯米，价格却只有4块多一斤，往往把本身的价值定位低了了，而北京一家来自无常的有机米品牌，把原来17元一斤提高到60多一斤，并炒作概念，给水稻喝果汁，稍微有点常识的人都知道，植物主要需要氮磷钾肥料，果汁主要是糖分和膳食纤维、维生素，这些都不是水稻需要的主要营养，目前该品牌的伪科学炒作已经被媒体曝光，会对后期影响很大。
有机米行业的情况，反映了众多的有机食品企业对如何根据市场需求种植开发产品、如何进行品牌定位、如何对不同功能品质制定合理的价格，如何进行生动化的品牌传播都缺少必要的认识，靠过去看外国人的一些做法，或者模仿其他企业的一些策略，不仅耽误了企业自身的发展，而且也影响到了整个行业的有序发展。同时，因为受到金融危机的影响，以往不愁销路的有机食品，遇到了大幅度的销量下滑，如淳牌有机鱼头，销量下滑高达40%以上，依赖过去高端酒店渠道销售遇到了前所未有的危机。
面对以上的困境，有机食品企业该如何实现突围呢？获得快速发展呢？笔者认为必须对以下问题进行突破： 定位决定地位，有机食品更是这样，作为技术要求和品质要求异常严格的最高标准食品，短期内不可能被大众消费者接受，而此时有机食品企业为了获得更大的市场，就必须结合竞争对手、自身条件、市场环境，找到自己特有的市场空间和阵地，进行有效地市场细分，找到有价值的消费群：如常住中国的外国人、海归派、高端商务人群、关心美的女性、怕死的老人和儿童、孕妇等，定出自己的目标消费群，和市场定位、品牌定位、价格定位、渠道选择，围绕消费群的定位和价值主张，进行系统化、长期化的培育和教育，就能获得不错的效果。千万不要一口想吃个胖子，把有机食品卖给所有人，那是成本很高，而且回报周期也很难确定。
有机食品企业因避免错位所带来的影响，避免如欧食多不结合本土市场因素，盲目照搬照抄国外模式运作失败的案例再次发生。并在有机行业和市场内逐步树立高威望，高价值、高责任感形象，为将来迅速扩张和避免危机奠定基础。不能只埋头做生产和销售，一旦有机市场出现类似三聚氰胺事件的发生，将对自身构成毁灭性打击，提前做好预防备案，加强品控和食品安全追溯，责无旁贷。 在目前大多数有机食品企业普遍存在营销推广模式落后，品牌意识模糊的情况下，如何有效地向市场和消费者深入浅出的推广，是决定企业盈利核心所在。因此必须结合自身的特征和资源，设计一套推广模式。
有机食品企业本身有很多值得挖掘的故事和新闻点，结合广告、网络、软文、推介会、服务、促销活动和公关，围绕一个消费者和媒体关心的话题，进行传播，就有可能改变现在自然销售的状态。值得注意的是，消费者不仅仅是购买产品本身，还是在买期间给他带来的美好体验和价值，和对自然自在生活的向往。有机食品企业有必要在推广服务过程中，把这种感觉充分表现出来。简而言之，中国有机食品行业是很有前景的朝阳产业，需要所有有机食品企业因地制宜、因时制宜、因消费者制宜，进行产品创新、生动化的推广、人性化的服务方面进行不断提升，让更多中国的消费者尝到自然地美味和健康。

㈣ 如何保持企业长久竞争力

要保持企业的长久竞争力，就必须在这四个方面下功夫。本土资源优势只是企业发展的一个方面。 《天下潮商》：正像您刚才所说，产业链整合实际上也是一种企业发展战略，雅士利有怎样的目标？ 张利钿：“谋持续发展、创百年品牌” 是我们的战略发展目标。企业的发展，需要有长远的规划，通过一个个五年、十年计划来分期分阶段实现。雅士利将顺应实施名牌战略，恪守“以质量求生存，以信誉求发展”的企业宗旨，实现从优秀到卓越的跃升，在国内食品行业继续保持领先的势头。 “人才是我们最重要的资产”《天下潮商》：任何企业都难免会遇到人才应用、人才培养和人事变动等问题，雅士利有没有遇到类似情况？如何应对？ 张利钿：可以说员工的素质决定着品牌的发展潜力和高度，我一直认为“人才是我们最重要的资产” ，所以一方面通过选拔贤才、善待贤才、培育贤才的方法，充分、合理地开发人力资源；另一方面，我们引进激励机制、绩效机制、淘汰机制，使内部员工每天都处于动态的竞争局面，管理有条不紊。 在此基础上，雅士利重视员工的全方位培训，不断向员工灌输品牌战略，使全体员工认识到品牌在企业发展中的作用。如今的雅士利已是一个持续改进的学习型企业，成为培养高素质、高水平人才的“摇篮”。 “全程制度化管理”《天下潮商》：都说食品企业是很难把控的企业，近年来，食品安全问题时有出现。在食品生产与质量方面，雅士利是怎样把控的？ 张利钿：产量是钱，质量是命，我们不能要钱不要命——这是我们企业提倡的一个基本原则。在前几年，我们对总部部门设置、职员管理、资源整合等方面大刀阔斧改革，使公司从经验管理向科学管理过渡，逐步走向了正轨。近几年来，我们先后导入了ISO9000国际质量管理体系和HACCP卫生管理体系，强化5S现场管理，实现了“全程制度化管理”。目前，我们已通过国家AAAA级“标准化良好行为企业”认证。 把控质量还要有先进设备和专业人才。集团不惜花巨资购买一批具有国际水准的质量检测设备，引进火焰原子吸收分光光度计、液相色谱仪和气相色谱仪，并成立了雅士利质量监测中心。这个中心实验室在2005年获得中国实验室国家认可委员会（CNAL）认证。我们聘请了中外10多位着名营养专家和乳制品专家作为技术顾问，在产品研发和质量控制上严格把关。正是专业先进的质量管理体系和着名营养专家的“双保险”结合，使雅士利位居2006年全国食品安全年会 “全国食品安全十强企业”之列。

㈤ 中国企业靠什么实现“永续经营”

所有企业都在追求“永续经营”，很多企业都把它当做一种理念，赋予它文化的元素，写进了企业的文化手册。可是，到底怎样才能让企业实现永续经营，不同的企业都有不同的理解。比方说国营企业们，普遍都认为垄断就是永续经营的唯一法宝，于是在世界经济持续下行的背景下，而中国的水电油气却无一例外地轮番涨价，而宽带价格、石油价格都早已是世界之最，数倍于世界其他国家和地区。但是，这种垄断式的暴利能够让垄断大鳄们持续经营吗？我想，历史早已经给出了答案。
20世纪20年代，美国最成功的两个行业是无烟煤业和铁路业，虽然行业不同，但两者都不约而同地认为这是上帝给了他们的“不可动摇的永久垄断权”，即使让一群蠢蛋在经营也不会“急着没饭吃”。于是，他们根本就不会去考虑顾客、价值、创新和竞争等企业必须考虑的问题，当然也不会采取什么行动了。而在今天，已经没有人还能记得这种企业了，可怕的是，中国的垄断企业们都还在步其后尘。
而在中国的民营企业里，大多都是想通过“继承模式”来实现永续经营。民企的老板们则普遍认为：企业只要还在自己人手里就不会有问题，血缘就是企业持续经营的唯一保证，哪怕这个自己人就是一个阿斗，“肉烂在锅里”这种农耕思维在此指导着中国企业的经营实践。即使“这块肉本来就是烂肉、或者是烂肉本身会导致中毒”则全然不予考虑。于是，富二代们就纷纷登场，当仁不让地主持起自己原本就喜欢、也根本就不了解的家族企业，至于结局都不用我说了——反面案例几乎俯拾即是，90%这一类型的企业都在用“挣扎”、“倒闭”做出了最现实的诠释，中国企业“短命”也成了人尽皆知的结局。
企业的宗旨和使命其实是满足顾客的需求，并通过不断的创新来创造出一种产品和市场，或者是一种全新的商业模式，通过不断的努力来提升自己的“捕鼠能力”来实现企业的持续经营。而绝不是拿着“捕鼠的专利”，把客户视为“鱼肉”随意宰割，更不是享受着父辈的余荫去坐吃山空。苹果、沃尔玛都是这方面的典范，中国的比亚迪和海尔等也正在通过模仿式创新来践行着这些理念和使命，实现着企业持续经营的梦想。
历史上有很多企业，在第一代创业者离开后，就迅速走向平淡无奇甚至是衰败，在我的咨询客户中，就有着这样一家典型的案例：赤脚上田的董事长经过近20年的努力，好不容易打造了一个年产值过数亿元的灯饰王国，在业界也享有一定声誉。但为了企业的长久经营，三年前就把企业交棒与儿子，但在去年却发现，这个当初过千人的企业早已成昨日黄花，重要客户流失殆尽，核心团队分崩离析，早已经是朝不保夕，于是自己又不得不重新出山，试图重拾旧山河。看来，血缘也好，垄断业罢，根本就不可能让任何企业实现“永续经营”。

㈥ 一家企业是如何做到长盛不衰的

企业想要做到长盛不衰最重要不能被时代所淘汰 要不断的学习，跟随时代的脚步，一刻的放松，可能就会让企业走像末路，只有不断的创新跟随时代的不同，才能做到企业长期的不衰，做的越来越好

㈦ 企业如何才能长久不衰

卓越和优秀的组织不是永恒不变的，外在的一切都在改变，只有持续学习这一特征永恒不变。持续学习，就是长青企业的基因。组织的能力来自组织成员的能力，成员的能力如何培养和提升？只能是来自教育和学习。组织如何让自己的价值理念传达到每一个成员？只能通过教育和学习。组织如何在快速变化的市场中创新思想和管理？还是只能通过持续不断的教育和学习。
一个身体健康、性格开朗的人来到公司了，可是你还不能放心地让他从事司机的工作，因为你还要弄清楚他有没有驾驶执照，有没有开车的技能。如果没有的话，你必须先培养他这种技能，他才能发挥自己的力量。同时，你还要考核他是否能持之以恒地遵守交规、谨慎驾驶，是否具有强烈的责任意识和无私奉献的精神，只有这样你才会放心让他去胜任自己的工作，让他持久地发挥力量。所以人的力量其实分为三种：体能的力量、技能的力量和精神的力量。组织要让成员充满力量，不仅要让他们身心健康，还要培养他们的技术能力，更要激发他们的精神力量。你的公司有没有重视技能的培养和精神的激励，是否建立了能力打造平台和人才复制模式，能够持续不断地提升职业化的能力和管理技能吗？
打造学习基因，就要养成学习的习惯，培养出学习的思维习惯。这种习惯或者说思维方式，主要体现在四个方面：好奇心、接纳度、反省力和勇于改变。
（1）好奇心：好奇心是人天生的本能，因为人生下来时对自己所处的世界一无所知，他必须慢慢认识和了解外界，这样才能生存，所以他对眼前的一切都充满好奇，有去了解外界的冲动。当我们长大了，自认为已经很了解周围的事物了，很多人的好奇心慢慢减弱甚至消失，于是也就失去了学习和获得新知的动因。保持强烈的好奇心，就是要对事情有刨根问底的习惯，这是学习的基本动力。丰田公司有一个着名的“五个为什么分析”的方法，就是遇到问题，连续问几个为什么，直至找出问题的根本原因，从源头上解决问题。当你的汽车无法启动时，你首先要问一个“为什么”？答案可能是电池电量耗尽。继续问“为什么”？交流发电机皮带断裂。接着问“为什么”？交流发电机皮带远远超出了其使用寿命，从未更换过。还要问“为什么”？我一直没有按照厂家推荐的保养计划对汽车进行过保养和维护。这时，你可能就找到了汽车不能发动的根本性原因了，同时也找到了最佳的解决方案。假如问了五次还没找到，那么你就一直问下去。
（2）接纳度：很多时候，随着年龄和阅历的增长，我们会对新事物保持越来越谨慎的态度，很多人甚至会越来越保守。在企业中，这种思维僵化是非常危险的，应该尽量避免。新事物出现的时候，难免会有不成熟、不完善的地方，我们不应该排斥，而应该用一种接纳宽容的态度，找到其合理性，而不是完全拒之门外。接纳度可以反映一个人的胸怀和态度，对新事物接纳度高的人，往往是更自信的人，因为他们不恐惧自己还不理解的事物。
（3）反省力：在遇到困难时，有的人怨天尤人，有的人却反省自身，从自己身上找原因。中国古人向来讲究“吾日三省吾身”，就是强调反省力。稻盛和夫有一天在开会的时候，进来几个年轻人递交辞职报告。稻盛和夫的第一反应是问与会的高管“为什么我们的公司留不住这些年轻人？”反省的延伸，就是要对一种对任何问题都抱着一种学习的态度去解决的习惯。发生任何事，遇到任何问题和障碍，甚至是公司内部遇到一点小碰撞的时候，都将其当作是一个课题，去探讨和去学习，这叫作把问题变成课题。比如说同事之间发生摩擦了，别光忙着去吵架和气愤，事后还要想想这是为什么？今后如何避免，如何改良？我们能从中学习到什么？假如我们有这种思维习惯，打造了这种基因，那么公司一定会快步前进，越来越全能。
（4）勇于改变：勇于改变包括思想和行动，思想上勇于改变，就是既要敢于挑战权威，也要勇于挑战自己的成功经验。中国的大型企业，华为、海尔和联想，还有比尔·盖茨的微软，原本都想在互联网里面分一杯羹，都设立了事业部，想涉足互联网。他们有钱有技术，却都没有做出网络，没有做出腾讯，没有做出facebook。反而是一些没有钱也没太高技术的小公司，像马云、马化腾他们做成了。为什么？就是因为小公司没有固化的东西，敢于尝试新事物。而在大企业那里，当资金投进去的时候，就有一套逻辑也投进去了，这套逻辑是基于原来的成功经验，对新事物却没有效力，很难做出新兴的东西了。这个是魔咒，叫作成功的魔咒。所以我们在思想上，不仅不能迷信别人成功的经验，还要敢于去怀疑自己成功的经验，不被原来的成功束缚住。而在行动上，当你找到了问题的根本所在，要有勇气打破成规，要有勇气去践行。
如果没有学习的基因，公司是不可能持续的。教导型组织里面，我们的教育体系，就是去帮助客户建立教育基因，打造教育基因。师道知识在提供这个服务的时候不断的去检测，帮企业树立这样的基因。

㈧ 如何让企业能够"守住江山",长盛不衰

培养接班人唯才是举.纵观过去的朝代和公司兴衰，主要是由于管理人员的流失，以及接班人的才能人品不行。注重接班人的培养，提高接班人的素质和能力还有品行。还要注意人才的培养和发现，提高人才的福利和待遇，注重后备人才的培养。昔日周文王请姜子牙，刘备请诸葛亮（刘备没有注重培养接班人，谋士好的也就是只有诸葛亮，曹操手下谋士众多，接班人和人才有后备所以曹操赢）。

㈨ 中国食品生产行业现状

现状参考《2016-2021年中国食品行业消费需求与投资战略规划分析报告》可知，目前我国食品工业初步形成门类比较齐全、技术不断进步、产品日益丰富、营销网络通畅的生产经营体系，食品工业的快速发展已成为我国经济发展的经济增长点。但是与发达国家相比，由于主客观条件的约束，我国食品工业的发展仍面临着一系列的问题：
生产集中度不够高
目前我国食品行业企业数量过多，整体水平较低，多为中小型企业，形成规模生产的不多。以饮料行业为例，整个行业企业年平均产量仅3000多吨，平均销售收入仅1000多万元，销售利润率仅3%左右。目前国内软饮料年产量最大的娃哈哈集团仅为176万吨，而可口可乐公司年产量达到2450万吨。市场内共存企业过多、过小，必然引发两大难题，一是产生过度、无序的竞争，引起价格大战。
产品开发能力不足、开发速度慢
当前我国食品行业技术水平、产品研发能力，与国际企业相比有较大的差距。一些大中型企业的技术、产品研发机构的水平和能力低，而大多数中小企业基本上没有研发机构。
产品出现结构性过剩
由于产品结构不合理，烟酒等嗜好性食品比重较大，食物资源粗加工多，深加工、精加工少，餐桌食品基本上没有实现工厂化生产。

㈩ 中国未来食品发展趋势

一般来说，食品工业总产值与农业总产值之比，是一个国家、地区食品工业总产值与农业总产值之比，是一个国家、地区食品工业发展水平的标志。
我国的这一比例为4-5：1，发达国家是2-3：1，我国的台湾省也已达到3-4：1。这说明我国的食品工业还有很大的发展空间；
（2）现有食品资源经过工业加工的比重低。
目前我国城镇居民在消费的食品中经过工业加工的部分，约仅占1/3，恩格尔系数在36%以上，而经济发达国家食品资源几乎全部要经过工业加工后才能进入市场，美国农产品的工业加工比例已高达90%以上，西欧各国巳达到88%左右；
（3）资源综合加工利用程度低。
经济发达国家由于资源利用水平高和多层次加工产品多，食品工业的增加值一般可达到农产品原料价格的3倍，而我国目前只能达到1.8倍。
3、80年代后期以来，我国食品工业在市场供求格局和消费结构发生较大变化的情况下，原有的工业生产结构和产品体系却未能适应消费需求的变化，产品结构单一，规模效益差，因而造成了部分行业滞销积压严重的状况。
为适应市场的需要，现有的食品工业必然要重新组合，在产品结构和规模效应上做文章。正因为目前我国食品工业起点还很低，发展的空间会很大。
其次，在生产和供应结构上，基于消费结构的变化趋势以及生产、供应结构与消费结构相适应的要求，我们认为食品工业的生产和供应结构将会发生大的改变，其未来发展趋势为：
1、资源加工和综合利用程度将会显着提高。
我国城镇居民食品消费结构的变化趋势主要是多元化、高附加值产品的结构性替代特征，因此，要求加工食品的数量增加的情况下，主要是品种更加多样化，富于营养，食用方便等高附加值方向。
如前所述，目前我国食品工业对现有食品资源经过工业加工的比重低，约仅占1/3，仍有大量的农产品等可食资源没有经过工业加工；同时，资源综合利用程度低，食品工业的增加值仅达到农产品原料价格的1.8倍，约为经济发达国家的1/2。
因此，尽快将各种农产品等可食资源实现工业化加工，提高资源综合利用程度是食品工业生产结构适应消费结构的变化要求、持续发展的最有力途径。
2、区域资源和生产结构的差异性、集中度和规模效益将显着提高。
我国食品工业长期以来按行政区划进行产业布局，造成区域间产业结构雷同、不少产品低水平重复建设，未能根据区域资源的不同条件实现差异化，尤其是规模效益显着、宜于专业协作的食品。
3、复合调味食品的消费趋势
家庭就餐的比例减少，餐饮的标准化、规范化、快捷化需求高质量的复合调味食品作为原料。如味精的市场销售量在不断下滑，而复合调味增鲜食品在不断增加，这也是消费趋势。如快速食用的方便面食复合调味料的出现，将使一些快餐企业的服务速度、质量、口味的一致性得到提高，也是快节奏生活的发展趋势。再如现在一些卤制肉制品及其相关的肉制品的发展使经过3-4个月生长的畜群肉制品的厚味、回味加强，成为比较理想的卤制品或者高品质肉制品的复合调味精品。
4、复合调味品生产企业研发成果
根据复合调味品生产企业现有的优势和条件，已经研发的成果转化成新型复合调味精品，如生产方便面的企业通过方便面粉料酱料生产技术，转向生产粉状麻辣鲜、肉味王、增香粉、烧烤粉、鸡粉等粉状复合调味料，或者香辣酱、泡菜酱、风味豆豉等酱状复合调味食品。如生产膨化玉米的企业根据膨化玉米的现有技术改进，再加以高品质复合调味料，生产风味较好的麻辣味、牛肉味、椒香味、烤肉味、烤鸡味等玉米豆产品，产品的特色得到了进一步改进，使其产品更能满足广大消费者需要的同时膨化玉米的品质、风味均得到了很高的提升，实现了自主研发的膨化玉米豆系列产品。
再如生产泡菜的企业通过将泡菜加工成为酸菜鱼、麻辣鱼等火锅底料，泡萝卜加工成为老鸭汤新型复合调味品，将泡椒加工成为泡椒粉，泡椒香型复合调味料，将辣椒加工成为香辣酱，也有生产牛肉制品将牛肉的下脚料加工成为牛肉酱、香辣酱等系列复合调味品。也有些企业根据特色的原料研发复合调味精品，如生产魔芋粉的企业研发麻辣魔芋新型食品，生产花生的企业研发麻辣花生、五香花生、香辣花生、花生膨化食品等复合调味食品，也有生产大米的企业生产方便米饭、方便米粉、方便米线、膨化米果等复合调味食品，生产小麦粉企业生产膨化面制品、方便面等复合调味食品，也有生产红薯的企业研发红薯方便粉丝、薯片、红薯泥等复合调味食品。这些都市根据企业研究成果进行研发的复合调味品研发。
6、 企业制定的政策、方针
企业制定按照每年必须生产3-5个新产品的政策和方针，这样实现复合调味品研发，这也是一些企业的发展状况，也是一些企业复合调味食品研发的现状。
二、复合调味食品研发的分析评价
1、市场潜力分析
市场上面的因素很关键，市场上没有潜力的产品只会销售一时，也不会成为市场上的精品，市场潜力的大小决定复合调味精品的畅销程度。对于国内有广东、广西、湖南、江西、贵州、云南、四川等很多个地方消费米粉或者米线产品，通过调查，方便米粉系列产品的市场潜力很大，况且目前没有非常畅销的方便米粉品牌，这从市场潜力的角度看这个产品的市场潜力非常好。
目前有很多方便米粉企业均发现这是市场潜力的产品，大多数是口味较差，通过消费者盲测，得分率很低，消费者不认可，最后这样的方便米线产品一定会退出市场，也有些方便米粉产品在市场上销售长达5-8年，可销售状况一般，笔者认为也是口味的原因。类似于这样的复合调味食品在市场上非常多，这也就是很多企业产品销售一般的原因之一。
2、技术层次分析
技术方面的可行性，可以工业化生产，完全可以进行规模化生产而进一步降低生产成本。
综合以上两方面的因素，决定开发项目。方便水饺目前一直没有大量上市销售的主要原因就是技术层次不成熟，方便水饺的复水时间较长，没有达到真正的方便，在快速开水浸泡的复水效果、有硬心，不能快速吸水，与水饺的品质差别非常大。
从另一个角度说，就是还不能满足消费者的需求，这样消费者不接受，没法进行大批量销售也是可以理解的。过去方便面、方便米饭、红薯方便粉丝均遇到这样的技术不够成熟的情况，也可以说是尚未开发阶段，将来方便水饺这样的复合调味品还很多。当然，除了生产工艺以外，方便水饺的口味非产关键，一个好的产品，口味一般也不会长久下去。如现在一些方便米饭的调味研发一般，不能很好地被消费者接受，通过盲测，方便米饭的消费者认可率很低，这也是销售一般的原因之一。
再则，方便米饭的味道确实也需要技术层次深度研发，通过盲测达到70%以上消费者认可的方便米饭还没有出现，可见方便米饭的味道需要满足消费者真实需要的技术层面进行研发，这样才能实现方便米饭精品研发。在复合调味食品之中，和方便米饭一样出于尴尬局面的还很多。