⑴ 一般有多少人为一个团队
你的问题很难让人回答！因为不知你所指的是什么团队！
各个运动队上场的队员数量都很明确：一支篮球队需要5个人，棒球队要9个人，足球队是11个人。但是在工作场所，随着团队合作在不断扩大且复杂化的组织中日益普遍，要确定每支团队的最佳人数则是无章可循。
根据近期《财富》杂志刊登的一篇文章《如何建立一支卓越的团队》所言，4.6人才能实现最高的团队效率吗？每个团队若是有5至6人，又会如何？这是沃顿商学院每年为其144个独立的学习团队选择的MBA学生人数。大型团队是不是往往因为具有“社会惰性”且缺乏协作而土崩瓦解？又或者是否根本就不存在一个神奇的数量，也就是承认团队的最佳人数是由任务和每个队员扮演的角色来决定？
沃顿商学院的管理学教授珍妮佛·S·缪勒（Jennifer S. Mueller）说：“早在社会心理学初创时期，就有人提出团队规模的问题。”她回想起一位生于1861年的法国农业工程师马克西米利安·林格尔曼(Maximilian Ringelmann)，他在早期研究中发现拉绳子的人越多，人均出力越少。她说：“今天，团队在组织中屡见不鲜。从管理的视角来看，人们逐渐认识到团队较之管理者更能有效控制个体成员。团队发挥着社会单元的作用，你也不必事必躬亲。我认为当任务正日趋变得复杂化和全球化，就需要从团队的角度出发考虑问题。”
每个人都很重要
虽然缪勒的重点研究领域之一是团队规模，但是她和沃顿商学院的其他管理学家都认为，在组建一支有效团队时，它的规模并不一定是首先要考虑的事。
缪勒说：“第一，问清楚团队即将承担何种任务是很重要的。对此问题的回复将揭示你想聘用什么样的员工以及你在寻求何种类型的技能，其中有一项就是所需的协调程度。如果是销售团队，那只有在最后才能实现真正的协调。因为它全是单个个体的行为，人与人之间不存在相互依赖。相互依赖很重要，它是你衡量人际关系是否融洽的标准之一。”
她说：“第二，团队将如何构成？人们在行动中需要运用哪些技能？这包括从工作方式到个人风格到知识基础等等，要确保这一切与任务相适合。”
“第三，你需要考虑团队规模。” 沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳·J·克莱因（Katherine J.Klein）在题为《团队心智模型和团队绩效》的论文中写道，主要是因为团队最佳规模的研究似乎吸引了许多企业和学术机构参与其中，“在过去的十年，由于团队在各种类型的组织中日益普遍，关于团队效率的研究犹如雨后春笋般不断兴起。”。这篇论文是她与新加坡南洋理工大学南洋商学院的教授林明宗合作的，发表于2006年1月的《组织行为杂志》。
克莱因在一次访谈中承认，对于团队而言，每个人都很重要。“如果你们是两个成员，那是一个团队还是二元对等体？若是三个人，你会突然有机会进行权力斗争，比如二对一的角力。有些观点认为3人团队与2人团队截然不同，还有人认为偶数团队和奇数团队也有差异。我的直觉告诉我，当你们的团队达到8或9人以上时，你会发现它臃肿麻烦，派系丛生。喜乎？忧乎？这些都由组织的任务而定。人们感觉到当团队扩大时，就会显露出社会惰性，有人开始得过且过，做一天和尚撞一天钟。”
林格尔曼着名的“拉绳子”实验——经常称之为“林格尔曼效应”——分析了在拉绳过程中，单个人在群体中的表现。然后林格尔曼测量拉力大小。当他让越来越多的人参与拉绳时，林格尔曼发现尽管总体拉力增加，但每个成员施加的平均拉力减少，这与团队合作时成员更卖力的传统理论相悖。林格尔曼将其归因于当时所谓的“社会惰性”，即一个群体或团队往往会“隐藏着”缺少个人努力的现象。
缪勒说：“在规模大于五个人后，人们在团队中的拉力发生收益递减。但是除非缺乏动力或承担强制性任务，否则人们不会愿意显露社会惰性。或者如果这个任务乏善可陈，他们更有可能显示惰性。如果你问经理们这个问题，他们会说：‘我正在为偷懒和搭便车的现象烦恼。’偷懒（社会惰性）指的是在群体背景下个人努力的减少，而搭便车则是理性的利己主义行为。如果一个人得不到什么激励，他会说：‘我要搭便车’，即不会积极参与。以上两个概念很难区分，但是它们殊途同归。”
神奇的数字6
沃顿商学院研究生部领导力项目主任伊万·维滕贝格（Evan Wittenberg）强调说，团队规模“并不一定是人们立即考虑的问题，但它确实很重要”。据维滕贝格说，虽然对最佳团队规模的研究“还没有明确的结论，但是它应该是在5－12个人之间。也有人说5－9个人最妥当，而且赞同6个人是最佳团队规模的声音也不少。”
然而维滕贝格补充说，卓越的团队不仅仅取决于最佳规模。比如，沃顿为每个团队分配了5－6个MBA学生。“我们不仅仅是分配那些人。我们必须确认他们都可以有效工作。我们将所有800名学生带到纽约州北部的森林中露营，开展‘学习团队静修’计划，用两天时间组建团队和建立彼此的信赖。我认为这是人们在企业中建立团队经常忘记做的——事先花些时间构筑协同工作制度。我们开始相识，共享个人的核心价值观，这样我们就形成了团队价值观。但更重要的是，我们引领学生朝着集体目标，按照团队准则和办事原则行事。最根本的问题是，我们将要做些什么，将如何做？”
维滕贝格说，在职场，人们一直强调5－6个人是最适当的（在一个团队内）。至少对我们来说，它让每个人都能充分发挥自己的才能。但坦率地说，我认为这还是取决于具体任务。
缪勒近期的研究似乎也证实了维滕贝格的观点，即为团队成功所做的准备工作至关重要。在近期名为《为何个人绩效与团队规模成反比》的论文中，缪勒援引了林格尔曼的大型组织行为理论，试图说明她的论文主题的正确性。几十年来，研究人员注意到团队规模的改变本身能够影响工作组的工作流程和最终绩效。缪勒对来自26个团队的238人进行了研究，这些团队的人数自3到20人不等。她的研究结果验证了团队规模越大，成员绩效越差的普通论断，但她也对此结论做出了解释。
她写道：“由于有研究显示经理人往往会使团队出现冗员，那么理解团队越大个人表现越差的原因，可能会成为实施成功管理策略的关键所在。此外，个人绩效缺失与其说与协作行为有关，不如说与个体间彼此建立良好友谊来提升个人绩效有密切关系。因为团队内社会性支持未能在以往的研究重作为一个重要参数来加以验证，所以未来的研究应该检验此项因素该如何与古典模型相匹配，从而避免大型团队所带来的消极影响及种种困难。”
但是最佳团队规模究竟存在吗？缪勒再次总结说，这取决于任务。“如果你要一组打扫体育场的看门人，那就没有限制；30个人打扫的速度总比5个人快。”但如果公司处理的是协调任务和激励事宜，那么缪勒认为，答案是6个人。她说： “五人或五人以上的组织内，工作动力逐渐消退。在第五个人后，你开始寻找自己的小圈子。有多少人在同一时刻各抒己见呢？在五人或五人以上的组织里更难管理。”
多样化：不利于团结一致？
克莱因的最新研究探讨了关于团队问题的另一个模糊地带——多样化的价值。有很多理论都指出，性别、种族和年龄的种种差异招致了冲突和极低的社会整合度，而也有其他许多研究则唱反调。克莱因说：“人们的普遍观点是人以群分，人们总喜欢和自己相似的人。所以有理论提出多样化不利于团结。但是也有一种理论认为，多样化是有利的，因为它激发了更多的思想、更多的角度和更多的创新，从而能得出更好的解决方案。”
克莱因和林各自的研究都发现了团队成员间存在共性的独特价值。两位作者描述了在执行那些复杂的、难以预测的、紧急的和/或新任务时，团队的心智模型（定义为团队成员对关于团队相关环境中关键因素的知识所共有的有序理解和心智表达）是如何增强协同性和有效性的。理论家们指出，在时间紧迫且公开交流和辩论的机会有限时，拥有相似心智模型的团队成员可以预见到彼此的反应，达成有效协作。我们的研究结果表明团队心智模型非常重要。尽管仍然有诸多问题未有解答，但是现有的发现已经加深了我们对团队共识的理解，并表明对团队心智模型的持续研究可能会上升到新的理论高度，并且引发具体的措施来提高团队的绩效。
沃顿商学院的管理学教授南希·P·罗思巴德（Nancy P. Rothbard）也提出了类似理论，她称之为“少数群体”——包括性别、种族、年龄和少数民族。“少数群体看起来通常威胁性不大，因为与你不同的人有着不同的见解，这无可厚非。但如果他们与你很相似，但却持不同见解，一些群体会发现这更让人心烦意乱。它可能会使整个团队鸡犬不宁。当然如果冲突不会干扰团队成员思考问题以及采取必要行动的话，这也不一定是坏事。”
克莱因也对决定谁是团队重要人物的因素进行了调查。最重要的素质是——情绪稳定。“它的反面是神经质。如果有人神经兮兮，容易激动不安，整天忧心忡忡，脾气又很暴躁，这对团队没有任何好处。”
在公司内部，单个团队之间经常彼此竞争。维腾贝格发现这个问题很棘手。他说：“问题之一是组外和组内的问题。根据我们的自我定位，我们可以是团队内的一部分，或是游离于团队外。在许多公司，工程部门和市场部门常有争执。但同时，如果你谈论的是公司之间的对抗，那么这些团队就会站在一起，它们比其他公司的人拥有更多的共同点。公司内的各个团队有时会较为独立，他们认为他们彼此抗衡而并非受到激励来协同工作。”
论及如何创建一支成功的团队，维腾贝格说：“懂得人际交流重要性的团队比倚赖电子通讯的团队更为成功。电子邮件是可怕的媒体……。它无法很好地传达讽刺或情感，还可能导致误解。面对面地与人交流非常重要，效果迥然不同。”
团队确实很难创建，而且在无法正常运作时更难修复。那么人们该如何使一个四分五裂的团队重新团结呢？缪勒说：“你要回归到基本问题。这个团队有明确目标吗？团队成员是否各得其所呢？团队任务集中吗？我们开设了团队建设之禁忌的课程，其中目标模糊不清是大忌。另一个禁忌是领导者难以掌控大局，无法组织整个过程。团队中的领导能力非常重要。第三，制定团队目标时不可独断专行。任务必须具有一定的意义，人们才会愿意不辞劳苦地为之奔忙。”
⑵ 中国有多少个装修工人
可以从几点来看好不好。
1.装修的材料得分辨
有实力的装修公司会和一些知名的装修品牌合作，这些装修品牌能认可一家装修公司，就是看中了装修公司的实力。
2.了解客户很重要
装修是一个工程，装修公司在开始装修时，就要在将装修的设计、装修的风格、装修材料以及施工都做一个详细的计划。在这期间如何了解装修公司实力?在和客户经理沟通时就会看出装修公司的专业程度，他们会详细的了解用户的装修意图、房屋的户型、装修预算。并且直接判断这是不是可以服务的客户。因为这样可以节省很多时间成本。接下来就需要根据客户的需求安排设设计师沟通，进入初步设计阶段。在这之后的家装设计师给出的方案和设计效果都将是你判断公司实力重要的参考。
3.施工效果要看好
很多业主在拿到设计图后会选择自己去找施工队装修，坦言的说，这真是得小失大，普通的装修施工队的质量和工艺真的没办法和大型家装公司相比。一般大型家装公司都会拥有自己的施工团队，大多都是徽派装修，并配有监理。这意味着工人的经验丰富，工程质量可以放心。
⑶ 中国有多少人从事建筑工程行业，有哪些企业和建筑工程行业有关
我们一个5000人的村，1000人左右在家长期家务，在外打工的2000人左右，剩下2000人为老人和小娃. 在建筑工地干活的打工仔差不多800-1200人左右约占打工仔的40%-60%。地区不同，情况不同！官方统计数据为准！
与建筑行业有关的企业很多，各人理解，社会中80%以上行业都或多或少和建筑有关。建筑也和全民绿色、健康、节能、环保等的人居环境有密切相关。
常见企业：科研结构如各建筑、环境研究中心/院；设计、创新应用企业如各规划、设计院/公司；地产开发商；盖房子的各种建筑公司；供应材料的各种材料公司（钢、铁、沙石、门窗、玻璃）；装饰用的各种各样的建筑材料生产与供应公司；园林绿化从设计到种植施工等等企业；物业、维修管理类服务公司、新农村、美丽乡村、旅游乡村、小镇等由政府扶持、主导的民间乡村企业等。实在太多了，不同的角度有不同的企业，矿产资源也和这有很关系啊，建筑行业不景气，好多行业也不好生存。
单纯的建筑工程行业未来有可能往旅游地产、生态农业观光地产、纯商业地产这些方面发展。纯属个人理解、仅作参考！
行业潜规则这些，一般上有规则、下有对策。等社会发展到共产主义可能差不多会处理这个问题吧。
⑷ 中国有多少个施工员呀！
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⑸ 建筑施工管理团队有哪些人员组成
项目经理、项目副经理、项目工程师（或叫技术负责人）、预算员、施工员、质量员、资料员、安全员、资料员、取样员、材料员。根据项目大小、承包内容、专业不同，配备的人员不同。
⑹ 中建三局的领导团队都有谁
董事长、党委书记：陈华元。
2.董事、总经理、党委副书记：易文权。
3.党委常委、董事、副总经理、总工程师：张琨。
4.党委副书记、工会主席：张明铁。
5.董事、总会计师：鄢良军。
6.党委常委、纪委书记：胡金国。
7.副总经理兼中建钢构有限公司总经理：王宏。
8.副总经理：侯勇。
9.副总经理：李勇。
10.总经济师：王胜民。
⑺ 中国移动工程有多少施工队及其联系（通信工程施工）
您说的问题可能是他们的施工单位吧，中国移动的项目一般都是靠招标来找施工单位的，他们没有自己的施工队伍，希望能够帮到你
⑻ 一个团队兵力有多少人
按现在的编制
一个班10人
一个排3个班
30人
一个连
3个排
加上指挥官还有炊事班跟联络兵一起100多人
3个连为一个营
400人左右
一个团有3个营
也就1300多人吧
一个旅3个团5000
一个师3个旅15000人
这是一个比较大概的算法
⑼ 技术团队多少人算大
比较合理的技术团队人数为12~13人，比这些人多就算大了。
很多初创型公司总人数为十几二十人的原因：技术团队12~13人左右+市场运营人员5名左右+老板。
一般跟公司规模有关系，一个公司做几块产品，一般的中小型企业一块产品也就3-5人，内容多就相应增加，在加上领导文员，也就十四五人，我做过的几个中小型公司都是这样，大公司几十人，上百人的也有。
⑽ 中国现在有多少个一级工程施工队
太多了，所有的中建及其下属公司，所有的中冶及其下属公司，中铁及其下属公司。加上个省的建筑公司。N多个啊。