中國企業如何加速成長

Ⅰ 如何提高中國企業的競爭力

要彌補我國零售業發展與發達國家之間的差距,簡單地依靠封閉起來自我發展是不可能的。要實現我國商業和物流業的跨越式發展,擴大零售業對外開放是一個必然選擇。當然,由於我國零售業與發達國家相比具有較大差距,所以堅持零售業對外開放的原則並不意味著全面放開或放棄管理,為了減少零售業對外開放可能帶來的沖擊,加強應對,趨利避害,我們應該做好以下工作：
1.加強資源整合，實現規模效益
在與外資零售企業的競爭過程中，中國零售企業比較明顯的劣勢在於經營成本高，財力單薄。針對這種情況，中國零售企業應注重資源的整合，實行強強聯盟，發揮規模效益。從而使企業降低成本，提高抵禦風險的能力。可以實現通過大力發展連鎖經營、 建立虛擬企業、實行跨地區聯盟、等途徑實現整合資源擴大規模的目的。同時，實現零售企業的規模經營需要政府的支持。實行規模化經營是中國零售企業發展的趨勢，各地政府都認識到為零售企業創造條件的重要性，近期幾個大城市都制訂了相關政策數千家零售小店逐步納入統一的連鎖系統。上海市政府提出將本地以提高他們的競爭力：北京13家企業在北京商委的主持下正式成立首連集團慮採取相關措施實行跨地區連盟，為當地零售企業的擴張掃清障礙。深圳市政府考慮打破地區限制，使零售企業規模化是增強中國零售企業競爭力的重要途徑，各地政府之間應互相配合，共同發展，增強零售企業的總體競爭力。
2.給予企業必要的政策支持
中國零售企業的平均利潤總額不及外國零售企業的1%，利潤率比外國零售企業低2.5個百分點，這表明企業內部資金積累能力較差，企業擴張需要從外部大量融資。財務資源的匱乏將進一步阻礙中國零售企業的做大做強。近年來零售業利潤微薄使得眾多企業內部融資舉步維艱，而行業競爭的不確定性和國際巨頭的強勢進入，又使得外部融資的難度加大。要積極研究政策措施，充分運用銀行、證券市場的融資功能和多種金融服務手段，引導和幫助企業拓寬融資渠道，提高資金使用效率，突破財務資源的瓶頸。
3.以人為本，強化企業管理
在世界居霸主地位的美國，零售業素來重視吸引和招募各行的精英。2000年當GE的CEO傑克.韋爾奇剛一宣布他的繼任人選時，落選的動力系統CEO鮑勃.納戴利就被慧眼獨具的Home Depot 董事會重金聘用，接替了20年來一直由合夥創業人伯尼.馬庫斯和阿瑟.布蘭克擔任的CEO要職。鮑勃.納戴利並沒有零售業的經驗，Home Depot 董事會看中的無疑是舉世公認的GE管理經驗。納戴利果然不負眾望，上任不久就大刀闊斧地實行了從企業文化到管理體制的改革，業績令業內人士刮目相看。反觀中國，國內商家的戰略大計迄今或掌握在由政府任命代表國有股的總經理手中，或由民營企業的創始人所控制。很多人都在談「人才不是挖來的，而是自己培養出來的」，雖然企業培養人才有著重要性，但「十年樹木，百年樹人」，面臨生死存亡的中國零售業根本不可能完全靠自己培養來解決人才危機。在入世後零售業面對列強的生死之戰中，人才的危機是最大的危機。
人力資源是制約中國零售企業發展的一個瓶頸。中國零售企業長期以來缺少吸引、培育和激勵高層次零售人才的機制，人才流失比較嚴重。企業內部掌握現代零售知識的高級人才比較匱乏，在參與國際化競爭時處於明顯的劣勢。中國零售企業必須建立規范的企業規章制度；由過去單純管理人的觀念轉變到如何激發人的積極性的思路上來。利用激勵機制，培養人才，吸納人才，留住人才，挖掘人的潛能，提高員工的經商素質，樹立團隊精神和敬業精神，增強企業的凝聚力和競爭力。同時還要加強多層次的培訓體系建設，重視人力資源開發，做好人才培養體系建設。要為人才的培養和作用的發揮提供良好的環境和條件，要打破論資排輩的陳舊觀念，大膽地把有特殊才能和技能的人才安排到重要部門和關鍵崗位；要讓有突出貢獻的人才享有優厚的物質待遇和較高的勞動報酬。在加強內部人本管理的同時，必須強化外部人本管理的意識，樹立消費者第一的思想.建立相關的機制建立良好的夥伴合作關系，極大地增進雙方利益。
4.塑造商店品牌，創建名牌
品牌資產被定義為可以為某個產品或服務增加或減少價值的一系列品牌資源和可靠性特點——如名稱、標志、產品、服務等。這些品牌資產包括品牌的忠誠度、品牌知名度、品質認定及其品牌聯想。品牌是一個公司的財務價值的重要組成部分。據《財富》雜志進行的一項調研結果顯示，20年前，有形資產佔到一個公司市值的95％，無形資產佔到5％；但是，在2001年這個比例發生了逆轉，一個公司的有形資產佔到28％，而無形資產卻佔到了72％。可見品牌的價值比重越來越大，但也應看到各個行業的品牌作用是不同的。比如香水，品牌對消費者來說是非常重要的，如果把「夏奈兒」這個牌子取掉，那麼它除了是有香味的水以外就一錢不值了，所以香水瓶上面的商標實際上是產品的整個價值。沃爾瑪百貨進軍國際市場取得成功，並非偶然或亂槍打鳥，或是將美國經營模式原封不動塞進新的市場，而是有計劃地調整、適應當地需求，完全站在顧客和環境的角度定位自己的行動，小心翼翼地種植「偉大品牌」的種子，有效提升當地顧客對沃爾瑪品牌的接受度。因此，國內企業如何強化自己的品牌呢？增加廣告費用早已不是擴大品牌知名度和忠誠度的唯一途徑，而打造品牌的技術內涵和管理內涵，提供良好的公眾服務，才是零售商們的當務之急。
零售企業依靠品牌的差別，建立持久的競爭優勢。具體而言，一是要建立信譽，堅守職業道德。二是了解顧客的需要，關心顧客的需要，滿足顧客的需要，獲得顧客的理解和支持。三是與顧客建立長期的關系，如開展承諾服務，建立客戶檔案，實施關系經理制。四是加強品牌的維護和宣傳，提高品牌的知名度，培養美譽度，並讓消費者親身感受到品牌的價值。五是在開發自有品牌時要注意商品類別的選擇，增強產品的設計開發能力，制訂嚴格規范的管理體系，實現全面的質量監督與管理，維護自有品牌在消費者心目中的形象。六是加強與生產商的合作，在互惠互利的基礎上使自有品牌的開發產生更大的效益。有關部門應加強研究關於零售企業知名商號及商業老字型大小的保護措施，流通企業要加強品牌整合、品牌保護、品牌培養，挖掘和發揮品牌資源。
5. 現代信息技術，科技助陣。
當代的零售業早已不再是傳統的「整買零賣，賤進貴出」的簡單商業行為。它是行業間科學管理和高科技應用的競爭。眾所周知，現代化的市場信息收集和分析本身就是高科技的體現。消費者的心理、行為、生活習慣以及收入甚至婚姻狀況無不成為商家的決策必需，新的系統、軟體應運而生。高科技在產品開發、商品策劃、銷售預測、貨源采購和精確定價等各個環節的應用已經成為經營者們不可缺少的決策依據。
互聯網的出現極大改變了傳統零售業的交易模式，基於互聯網技術的電子商務的興起，更是將零售業推到了一個新階段。順應技術發展潮流，實施電子商務，提升企業核心競爭力已成為業界共識。在80年代初，沃爾瑪就與休斯頓公司合作，投資7億美元建立起全美最大的私人衛星通訊系統。該系統包括客戶管理，配送中心管理，財務管理，商品計劃和價格管理，庫存管理，商品管理和員工管理幾個部分，管理人員可以通過計算機系統與任何一家分店，配送中心聯系，在1-2分鍾內就可以准確掌握這一天的商品、銷售、庫存、訂貨、配送、財務以及員工等方面的情況。藉此先進的通訊系統，提高了整個企業的配送體系、信息化水平和對整個市場變化的應變能力。目前我國零售企業的技術含量不高，與外資零售企業相比更是相距甚遠；同時，還存在著諸如硬、軟體的不完善，相應的法律法規不健全，配套服務的不到位等問題。但可以斷言，未來信息技術的高速發展和互聯網的加速普及，必將從根本上改變零售的方式和業態，傳統的零售業態必將全面應用電子商務這一技術手段，從而為零售業的發展開辟更為廣闊的空間。
沃爾瑪前CEO David Glass 曾經說過這樣一句話：「沃爾瑪是一家科技信息公司」。乍一聽，這句話很難理解：沃爾瑪不是世界上最大的零售商嗎？細細品味，Glass 這句話可以說是一語道出了沃爾瑪低成本、高效益的真諦。
6.特色制勝。
談到經營特色，國內商家的注意力尚停留在產品特色上。可是好的產品廠家希望擴大銷售渠道和市場佔有額，根本不理會商家希望獨家經營的希望。商家自有品牌則因為真正有規模的連鎖尚未形成，所以無論從理論探討還是實踐摸索均在雛形中，很難擔當產品特色這一重任。美國零售業對「經營特色」的理解范圍要廣得多，主要是強調商店在經營風格上的與眾不同。最典型的例子當屬沃爾瑪、Target和凱瑪特。乍一看，三家同屬折扣連鎖店類型，非常雷同。然而沃爾瑪以其「天天低價」早就形成了自己物有所值的風格，其對手都知道與沃爾瑪打價格戰無異於以卵投石；Target 通過多年的努力推出了眾多很有影響力的設計師品牌，逐步形成了自己領導時尚潮流的地位；夾在其中的凱瑪特因為一直沒有找到自己的經營特色，厄運不斷，最後不得不申請破產保護。
7.加快培育具有國際競爭力的民族大型流通企業。
目前，我國大型零售企業的資產、銷售、利潤水平不到國外零售巨頭平均水平的3%，我國現有的連鎖商業企業平均每家擁有的店鋪數為17個，與4688家分店的沃爾瑪、10400家的家樂福、26000多家的伊藤洋華堂等國際大型零售企業相比，差之甚遠，這與我國國民經濟的快速發展很不適應。政府要運用WTO的規則更好地促進我國零售行業和企業的發展，為企業創造公平競爭的市場環境。鼓勵優勢企業兼並劣勢企業，努力實現低成本擴張，促進企業集團化發展，提高市場集中度，減少市場無序競爭，爭取用5至8年的時間，培育出15至20家可以和外國零售企業相抗衡、初步具有國際競爭能力的大型零售企業。
8.優化零售企業業態結構
目前，便利店、超市等業態迅速增長，在同一條街上甚至有五六家便利店，門對門進行競爭，附近還有大型超市、百貨店等其他業態，都擺開場子進行競爭，這種情況顯然業態之間的布局和比例不合理，每一種業態與社區的消費能力也不成比例。這樣競爭會導致一些公司倒閉，優勝劣汰，另一方面也反映了中國零售企業態結構需要政府宏觀協調和控制，減少內耗。所以，為了避免惡性競爭，造成不必要的損失，最好的途徑是由政府引導協調，優化零售企業態結構，使各業態之間布局錯落有序，市場定位分明，各種業態在政府的宏觀引導和協調下，通過正常的磨合，各自辦出自己的特色，發揮自己的功能，形成多業態的對立統一體，產生良性競爭的效果。
9.連鎖經營集團化、多元化
連鎖經營最早誕生於美國，第一家連鎖店「大西洋及太平洋茶葉公司」1859年在美國紐約正式開業。距今已有146年歷史，特別是在20世紀50年代後得到迅速發展，與百貨公司，超級市場並駕齊驅而成為三種主要的零售企業組織形式。世界經濟聯合會預測，21世紀將是連鎖經營的世紀，一方面連鎖企業的擴張成功率比較高，另一方面連鎖行業的發展速度遠遠超過了其他業態形式。傳統企業的擴張要冒很大風險，新建企業成功率僅為20%，而以連鎖經營方式新建的企業成功率可在95%以上。連鎖經營是中國零售業發展的基礎，是制定零售業發展戰略的必然選擇，是商業制度的創新。根據2003年《中國零售白皮書》的數據，中國連鎖零售業平均增長速度在50%以上。未來5年銷售額達到1000億元的中國公司將首先出現在連鎖零售領域。目前中國連鎖商業已進入快速發展時期，業務空前擴大，業態更加完善、規模化、規范化程度不斷提高，銷量直線上升。
10.引導企業制定適合自身發展的戰略規劃。
中國的零售企業正處在快速成長期，規模擴張是這個階段的主要特徵。企業的規模擴張，一定要建立在企業具有自主知識產權和核心競爭力、經營模式成熟、企業文化完善、管理團隊優秀的基礎上。但在目前中國零售企業在成本控制、營銷、財務運作等核心競爭力方面均處於明顯劣勢的情況下，應先做強再做大。因此，在制定企業發展戰略時，有能力的內資大型企業集團可以選擇規模擴張，但中小企業應多關注盈利率，而不是市場佔有率。否則，企業的規模擴張之日，很可能就是走向衰落之時，這方面的教訓是深刻的
11.大力發展特許經營——21世紀商業發展的戰略選擇。
特許經營作為一種現代營銷形式，起源於美國。自產生以來，即以獨特的經營機制顯示出強大的生命力。如美國1997年的零售總額為23000多億美元，其中特許經營的銷售額達8000億美元，約佔零售總額的35％。隨著全球經營一體化和貿易自由化的加強，特許經營己呈國際化的發展趨勢。通過採取特許經營的方式，公司可以在較少投資和不冒風險的情況下增加外國市場的供貨量，進而控制經營方式和產品，並取得規模經濟效益。這樣的例子比較多，像肯德基、麥當勞快餐，柯達洗像店，富士法擴充店等，他們在我國的經營都是採用特許經營方式。
12.利用本土優勢，積極發展二三級城市。
中國是一個農業大國，農村人口佔80%，市場潛力巨大。2004年上半年，已進軍中國的外資零售業擴張步伐驟然加熱，擴張路線圖也消然發生了變化，在搶佔大城市的同時，經營成本低、市場空間大的二三級城市也成為他們新一輪的擴張目標。如家樂福，易初蓮花等外企都在山東、安徽、福建、四川、湖南等二級城市加緊選點布置。二三級市場消費行為差異極大，完全不同於一線城市。所以，國內零售商要積極利用本土優勢，認真做好二三線城市的市場調查研究，了解當地消費者需求，進而捕捉他們的消費行為，制定相應的營銷策略。
13.通過企業的每一個運營計劃和關聯活動，會同供應商、營運渠道和消費群構建相互依存的價值鏈和利益共同體，提高企業的整體營運能力。
首先是持久把持產品和服務的獨佔地位。只有在某一區域的某一行業同競爭對手比較，能有效地控制資源、成本、技術、市場和績效等因素而處於一種獨占其領先地位時才能超越對手。例如廣州汽車工業集團有限公司。其次是持續保持產品和服務的低成本。只在與顧客實現雙贏的過程中，企業一定要通過管理、規模生產、建立新型營銷體系等一系列舉措降低成本，並持續維持低成本優勢。這是任何企業必須始終考慮的目標。第三是持久保持產品和服務的差異化。企業惟有建立某種持久的差異性，才可能戰勝對手。
14.提高掌握核心資源的能力，一方面是創造和累積核心資源和基本能耐。
例如像華為、中興這樣的經營團隊擁有一流的技術，以及良好的經營默契。更重要的是，他們在某一特定的領域中深耕深掘、持久執著，自然形成不可替代的競爭優勢。另一方面是壟斷和獨占資源和技術。例如廣州汽車集團有限公司同日本三大汽車公司，以及東莞與諾基亞公司的合作是獨占技術。而能源、交通、通信等國家控股和壟斷，正是國有及國有控股企業在50強中佔74%的原因。
15.不斷拓展和鞏固事業網路，提高合作雙贏能力。
溫州的中小企業和貿易商之間，在過去十多年來，均依不同的業務和地域，自然形成合作分工體系，廠商之間基於互信，自然形成各種關系網路，彼此之間交易不需要合同，也沒有保證金，只是基於長期互利的信念，共同努力在市場上打拚，無論是國內還是國外均有很強的競爭優勢。這也是溫州貿易商打贏國際官司的由來。合作就是雙贏，我國被裁定為彩電傾銷是另一種結局。
以上，是我自己整理歸納所得，希望能對你有所幫助哦~~~

Ⅱ 中國民營企業如何更好地尋求發展

如果是家族企業，可參考以文章。 如果不是家族企業，應培育組織的核心競爭力

家族式企業的三大弊端及發展途徑
綜述
當代中國社會經濟環境中有很多適合家族企業生存的特點,所以,經過近20年的迅速發展,用家族制的方法管理企業已經成為70%-80%的民營企業的普遍管理模式。從國際上看,即使是市場經濟發達的國家,家族企業也是最普遍的企業形式,很多聞名全球的大企業也仍然帶有家族的色彩。 但是,隨著市場經濟體系逐步發達和經濟日益全球化,純粹的家族企業只是在一些行業、一定的范圍內有著有限的生存與成長空間,不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時,完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現出來了。
弊端之一:組織機制障礙
隨著家族企業的成長,其內部會形成各類利益集團,由於夾雜復雜的感情關系,使得領導者在處理利益關系時會處於更復雜,甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時,管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業內部管理留下了隱患。 家族式企業還有一個很普遍的特點就是,可以共苦但不可同甘,創業初期,所有矛盾都被創業的激情所掩蓋,但創業後的三關——分金銀,論榮辱,排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當對待榮譽、金錢和權利的看法出現分歧時,親兄弟之間、父子之間都可能出現反目現象。
弊端之二:人力資源的限制
家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由於在家族式企業中,一般外來人員很難享受股權,其心態永遠只是打工者,始終難以融入組織中。另外,由於難以吸收外部人才,企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說:「家族企業最大的弊病就在於社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置,外面有才能的人進不來,而且一家人的思維方式多少有些類似,沒有一個突破點。大家各有各的想法,要決策某件事就很難,容易耽誤商機。」
弊端之三:不科學的決策程序導致失誤
決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證,許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷,因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展,外部環境的變遷,企業主的個人經驗開始失效,生意越做越大,投資的風險也越來越大,不像創業初期那樣,一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候,保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。
家族企業可持續發展的路徑選擇
關於家族企業的演變路徑和發展趨勢,國內外學者進行了饒有興致的研究,並且提出了不同的看法。概括而言,基本上有如下觀點:1、家族企業的發展是沿著家庭式企業—企業家族化-家族企業化-經理式企業的路徑演進的;2、家族企業的發展是沿著原始企業-家族式企業-公眾公司的路徑演進的;3、家族企業的發展是沿著家族企業-合夥制企業-股份制企業的路徑演進的;4、家族企業的發展是以家庭式企業-純家族式企業-准家族制企業-混和家族制企業-公眾公司的路徑演進的。在具體的變遷路徑上,大家的看法雖然有所不同,但基本上都認為家族企業的發展是沿著家庭式企業-企業家族化-家族企業化-公眾公司這一路徑演進的,而且對最終的演進結果,已達成了一個共識,即家族企業最終必然演進為公眾公司。我們可以從實踐和理論兩個方面來進行考證。
從現實情況來看,全球范圍內尤其是西方發達市場經濟國家的家族型經營的發展表現出如下趨勢:
1、所有權和經營者分離。隨著企業規模的擴大,企業競爭的加劇,家庭和家族觀念的轉變,以及經理階層的興起,家族型經營難以適應後工業社會的發展而退出歷史舞台。那些股份較大的家族只能間接地影響企業的決策,企業的經營權落到管理專家們的手中,企業的兩權分離從根本上動搖家族型經營的基礎。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業都因為主動適應這種趨勢而得以繼續發展。
2、泛家族主義管理的盛行。家長式的管理將在家族企業中消失,但企業的家庭主義色彩仍然被保持和發揚。西方提倡帶有家庭主義色彩的團隊精神,在東方的日本,封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運共同體平等主義的經營所取代,員工和經理一樣是企業大家族中平等的一員。
3、家族企業進一步社會化。家族企業通過向社會發行股票和債券,向內部員工轉讓股份,向社會公益事業投資,使企業的所有權進一步社會化,企業的社會化在其經營宗旨上表現為更加強調企業的社會責任。 以日本松下電器公司為例,公司的發展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程,從企業之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企業的發展突破了個人和家族的局限,保證了企業的持續穩定發展。縱觀歐美發達國家的家族企業,存活下來並發展壯大的絕大部分都成了公眾公司。福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼,這些成為著名跨國公司的家族企業更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業發展方向的最好說明,也是對上述結論的有力實證。
家族企業要想在不斷變化的市場環境中生存下來並發展壯大,終將演化為公眾公司,這並不是由創業者或其繼承者的個人意志所決定的。從主觀意願來講,他們更不願意成為公眾公司,因為他們不想喪失企業的控制權。這種發展的必然是由家族企業生存的客觀環境所決定的。在日益開放的經濟形態和日趨激烈的市場競爭環境中,家族企業的內在缺陷逐步成為企業擴張的羈絆,制約了企業的生存和發展。適者生存,不適者淘汰,要想生存發展下去,變革自身,順應環境就成為唯一出路。公眾公司則是現代企業制度的典範,家族企業向公眾公司過渡能有效完善其治理結構,變家族管理為職業管理,加強制度建設和強化制度效用,有效克服家族企業的人才和文化瓶頸兩大內在缺陷,適應經濟環境的變遷,避免被市場所淘汰而得以延續下去。

企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容。我們姑且稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。

Ⅲ 中國企業如何加速成長為跨國公司

擴大開放領域，優化開放結構，提高開放質量，完善內外聯動，互利共贏、安全高效的開放型經濟體系
現在的拓荒者(走出去企業)是有意識和膽略的，但他們的思想也很彷徨。在境外投資與合作不比國內，在國內，他們是經營的倚門佼佼者，但在境外，市場特點、語言障礙、思路不同、法律差異等，很多方面都要從零開始。對於一個在境外各方面經驗上缺乏的企業群體來講，最先走出去的企業必定要繳納整個過程中"最慘痛的學費"，就好像最先吃螃蟹的人道理是一樣的。隨著走出去的步子走得越遠，這種拓荒者類似的損失就會逐步減小，直至在各方面形成比較完善的體系。但拓荒者的角色是由最先走出去的企業扮演的，所以保證企業在境外的合法權益，把風險減小到最低程度的問題，國家是有充分考慮的。 商務部部長助理陳健在談到"走出去"戰略的風險時說，整個"走出去"戰略，企業的對外投資合作實際上是一種市場戰略，中央一再講有條件的企業"走出去"，並不是鼓勵所有的企業都走出去，當然，這種經驗是要逐步積累的。既然是市場行為，就一定會碰到兩類風險，一類是經營型的風險，一類是非經營型的風險。對於經營型的風險，仍然由企業自身來承擔，對非經營型的風險，政府應當給予保障。這一條界限很明確。所以我們應該從兩方面來看目前我國企業"走出去"的現狀。一方面，我們的企業事實上已經具備了一定條件，這幾年對外投資合作取得巨大成就就說明了這個問題；另一方面，也應當看到企業的風險承受能力還有些薄弱，這正是政府要大力支持和培育的。這里有兩大類問題政府要關注，二類是經濟層面，比如要搞風險勘探，在勘探之前不知道有沒有開采價值，這時候國家就應當給予一些支持。另一層面就是社會政治層面的保護，就是企業合法權益在國際范圍內給予保護。事實上從目前來看，商務部、發改委、外交部等部門都己經做了不少工作，一些行業協會、商會也在進行大量的工作，對於一些成功的經驗和失敗的教訓進行總結。商務部每年搞政策綜合培訓，培訓對象不僅包括地方官員，也包括企業，培訓的內容不僅涵蓋最新的管理和扶持政策，而且包括 "走出去"企業的現身說法、熱點問題、案例分析等等。據了解，商務部還將啟動跨國經營管理人員的培訓計劃，為已經走出去和將要走出去的企業進行人員培訓，使他們在境外能夠預防風險、減少風險和避免風險。 目前"走出去"的企業目的並非一致，正如陳健部長助理所說，要看企業拓展境外空間的目的。具體來講，要看這個企業本身國際化戰略是個什麼樣的戰略，依託於國際市場為了什麼，究竟是為了擴展你的市場還是獲得技術呢?還是轉移產能？還是獲得資源?等等。所以就要根據它的目的來選擇國別和地區。所謂對外投資合作，事實上就是兩個市場、兩種資源，把有效的經濟資源和生產資源在國際范圍內進行重新配置、優化組合，就是這樣一個過程。要把你的資源、你的長處和當地具體情況結合起來。要先搞清楚境外發展戰略思路是什麼，你想干什麼，第二，搞清楚這個問題之後，再找哪些地方可以運作。這裡面可以參照商務部對各個國家的情況介紹，我們還有國別產業導向目錄，主要是哪些國家可以容納哪些產業，這是由商務部、發改委、外交部三家聯合制定的國別產業導向目錄。當然，除經濟考量外，還要考慮安全問題。另外，企業"走出去"參與境外展會和在境外辦展也很重要。有不少在境外投資與合作的企業，都是在此前多次出境辦展和參展獲得了吸引所在國家和地區的注意力並取得了經濟效果，通過在展會期間與外方的接觸與交流，不僅使外方了解到自己的商品和品牌，同時也了解到境外的同類市場需求，這就是把參展辦展與考察結合起來「一石二鳥」的效果，引導企業實現真正意義上的"走出去"參與國際競爭。 幾十年的經驗教訓告訴我們，"走出去"的企業也要能安全地"走回來"。要把"走出去"與"走回來"結合好，否則，問題較多。現在一方面強調走出去，但也有很多有實力的國內企業從境外走回來，其規模甚至遠遠超過走出去的規模。這主要表現為一是境外上市企業回到國內上市籌集資金，這很容易導致中國股市價格的進一步下跌或長期平淡；二是一些出去的上市企業，盡力把資產劃撥或注入到境外上市公司，這些公司再在境內以發行債券、銀行貸款等方式對價償還，這樣做，企業認為是在打國際品牌，實際上是打上市公司的品牌，但這些企業品牌的市場和企業仍然在中國國內，並沒有走出去，但是，資產的控制權已經到了境外。而債務關系卻留給國內，對未來的銀行和企業債務關系都是很不利的影響。三是一些老的境外企業或是上市公司，資金大量閑置，在境外沒有什麼用途，於是殺回國內，進行資本或企業資產重新組合，在國內市場掀起更大的競爭。 這些往回走的企業，無論是市場的重點還是資本運作的重點都在國內，並沒有繼續向國際擴張，目的和跨國公司雷同，在國內市場重新洗牌。對這類企業，無論是繼續批准其向境外投資、注入資產還是在國內籌集資金，都需要慎重，不要被大公司的要求牽著鼻子走，要有一個發展戰略和規劃。否則，"走出去"就會成為資產控制權變換的制度途徑。

Ⅳ 中國企業如何提高自己的實力

中國企業的實力提高了好多，當然和歐美國家相比還是差了很多。怎麼提高企業的實力，除了企業自身的努力外，還要整個社會的支持。起碼中國現在知識產權這一塊還有待加強，當然也不應該忘記和外國互通有無，學習外國的檢驗

Ⅳ 中小企業如何突破發展瓶頸

現在，制約企業發展的瓶頸不再是資金，而是企業是否擁有一支一流的人才隊伍以及怎樣來吸引和留住人才。許多企業絞盡腦汁、想盡辦法地引進人才，也投入許多人力、物力、財力去挖掘和培養企業內部員工的各方面能力，以形成企業獨特的人力資源優勢。」但是，同時也面臨這樣一種情形：企業在發展過程中，一方面越來越需要員工對企業的忠誠感，而另一方面員工對企業的忠誠感越來越弱。因此，企業化大力培養的人才流失了，這不但增加了企業的人力成本支出，影響企業正常的工作秩序，更有甚者還有可能隨著人員的流失帶走企業的商業機密、核心技術、管理密訣等企業的重要資源，給企業造成嚴重損失。那麼，企業怎樣來防止這種現象呢？那就是企業要通過一定手段和措施來增進員工對企業的忠誠感。特別地，在企業實施兼並、重組以及內部人事管理創新（如末尾淘汰制）時，培養員工對企業的忠誠感越發重要。
一、 強化企業文化建設
所謂企業文化，是指組織在長期的生存和發展中所形成的為組織多數成員所共同遵循的基本信念、價值標准和行為規范。而企業文化建設就是要通過各種方法和機制，整合企業現有資源，在企業內部建立一種有利於企業發展、增進員工忠誠感的主導價值觀。以下主要從三方面說明企業文化建設在培養員工對企業忠誠感方面所起的作用。
1、 強化企業的經營理念
理念對人有凝聚作用，並使人產生一種歸屬感。經營理念關繫到企業將是什麼樣的組織，企業的遠景目標是什麼，以及企業將樹立怎樣的公眾形象？也關繫到企業員工對企業的根本看法，決定著員工個人的發展前景。理念有指導人的行動的作用，企業擁有完善而正確的經營理念，就可以在這個理念的指引下，通過培訓、教育、開發，引導企業內部員工的行為，有意識的調整員工的個人需求使之與企業的遠景目標相一致，形成企業發展的強大推力。
2、 樹立「以人為本」的企業價值觀
企業在生存和發展的每一過程中，都需要人、財、物等資源，在這里人力資源是處於首位的。企業應清楚地認識到人才是企業最重要的能不斷開發的資源，在實際中應改變過去那種視人力為成本的觀點，而應將人力看著是企業資本，科學的開發、使用這種具有創造性的資源，為企業創造財富。
因此，對待員工應象麥格雷戈的「Y」理論所描述的那樣：他們是值得信賴和尊重的，是願意工作的，受到成就感、自尊感和自我實現等高層次需求的激勵，是有進取心和創造性的。「以人為本」不能是企業掛在口邊的一句空話，而應下工夫去擇人、用人、知人、培養人，要把「以人為本」的價值觀真正體現在企業的各項制度和文件之中。
3、 以誠信為凝聚力
人們常說：「人無信則不立。」可見人之立於社會，誠信是何等重要。在商業社會中，這句話同樣對企業具有現實意義。企業對外參與競爭需要誠信，對內吸引人才、增強員工對企業的忠誠感更加需要誠信。
誠信是企業生存、發展之根本，企業內部良好的人際關系必須基於誠信來建立。這種價值觀一但形成，就會在企業中產生強大的聚合力。能夠促進員工大膽地去創新、奮進，使他們在革新中無後顧之憂，給他們犯錯誤的機會，在不斷的實驗、實踐中為企業提供最新的產品技術、管理方法等，從而持續地增強企業參與競爭的優勢。
二、 建立公平競爭機制
公平競爭機制主要體現在企業人力資源管理的人力使用與管理方面。為了使企業員工有更多的發展機會，使他們不斷的自我學習、自我提高。企業在擇人、用人方面應充分挖掘內部人員的潛力。而且，內部選拔有助於對參與競爭者進行全面的了解，迅速進入工作狀態，節約人員招聘成本等好處。另一方面，要防止「拉關系、走後門」等不良現象。在實施過程中，應把握公平競爭的原則，使每一位員工都有晉升的機會，以促進企業內部人員的合理流動。這主要從以下兩方面來進行：
1、 公開選拔
晉升應打破企業內部的等級界限，充分挖掘內部的人才，公開招聘、平等競爭，讓有能力的人員都參與進來，才能達到良好的效果。一般經過以下幾個步驟：①、組織招聘人員。②、公開需要招聘的職位數量。③、公開需要招聘人員的任職資格。④、公開招聘人員的考評內容、方式。⑤、通過內部信息渠道作好宣傳工作。⑥、受理員工申請。⑦、考評測試，擇優錄用。⑧、對錄取人員的持續考察。
2、 明主監督
要保證選拔過程中公平競爭、擇優用人。出了依靠招聘人員的自覺性，還必須依靠明主監督機制。員工參與監督不但體現了在企業中的主人翁地位；而且更重要的是通過參與能增強員工的責任感、自信心，親身了解企業內部管理機制，對人才使用的價值觀。從而提高員工對企業的認同感，加強員工的自律行為。明主監督體現在：員工應清楚招聘人員的資格，完整的招聘職位方面的信息，考評測試方式的公正性以及提出有建設性的見解等。這樣監督機制才能起到應有的作用。
三、 建立平等對待機制
公平對待是企業人力資源管理中最令人頭疼的問題。員工認為是否公平由主觀判斷形成的，這要受其自身價值觀影響，往往高估自己的貢獻，看底別人的付出，即使客觀上公平，也會認為不公平。一旦他們認為不公，就會產生消極抵抗心理，改變對企業的看法，從而不利於企業內部良好人際關系的建立。因此，必須培養員工對公平的正確看法，通過相應的措施來完成。
1、 公平的績效考評機制
績效考評在人力資源管理中佔有重要地位，它不僅是對員工完成工作任務的確認，員工使用情況的評定。而且，涉及到薪金確定、晉升機會等方面，總之影響每一員工將來在企業中的發展前景。因此，績效考評應充分把握公平、公開、公正、面向未來的原則，既要考評其現實能力，也要考評其發展潛力。具體從以下方面進行：①、考評指標應科學、全面、易操作。②、同一工種、同一崗位考評指標應統一。③、考評人員應具有良好素質，與被評價人員無厲害沖突。④、選擇科學的考評方法。⑤、作好考評的宣傳工作。⑥、建立相應的監督機制。⑦、科學合理的應用考評結果。
2、 完善的培訓機制
企業培訓具有傳遞信息、改變觀念、更新知識、發展能力的作用，是為企業培養人才的有利手段。企業在發展過程中總要淘汰一些不合格的人員，引進一些人員，由於每一企業自身的獨特性，不可能總是能聘用到符合企業發展需要的人才，大部分人才還需靠長期不斷的培訓來提供。因此，應把握企業發展需要的總體原則，使所有員工都有接受培訓的機會。依據不同的職位、工種設計培訓方案，並對培訓結果進行科學的測試。使他們對企業經營理念、價值觀以及各種制度、規范有清楚的認識，樹立公正的、客觀的評價事物的態度。
3、 科學的薪金制度
科學的薪金制度要考慮企業所處行業薪金狀況，企業工資總體水平，崗位差別等因素。首先，它不僅要考慮企業的現實情況，也要考慮企業的發展以及經濟的周期波動。因此，科學的薪金制度要有一定的彈性，這樣，在經濟出現周期性波動或企業進入戰略調整期，企業利潤降低。由於，員工薪金能夠作出相應調整，就不會導致裁員。這不僅可以降低培訓費用，更能增加員工的就業安全感，促進員工隊伍的穩定。其次，科學的薪金制度即要體現同工同酬、按勞分配的原則，又要體現激勵員工的作用。以防止過去那種吃大鍋飯的現象。第三，科學的薪金制度要在現有的薪金分配方法的基礎上，引進新的分配方法（如期權），以真正達到激勵經營者、員工的作用。
四、 健全的激勵機制
增進員工對企業的忠誠感，目的是要在企業內形成一種凝聚力，留住企業真正需要的、符合企業價值觀和發展的人才，提高他們對企業的貢獻精神。因此，必須健全激勵機制，激勵的目的是調動員工的積極性，是個人潛力發揮最大化。
激勵機制本身是一個廣泛的概念，其對象包括供應商、客戶、員工等與企業成長相關的各方面，在此，只探討企業對員工的激勵。健全的激勵機制應結合企業的整體制度，從企業中清除不利於激勵的因素，採取有利於激勵的因素。在現實中物資激勵雖有較大的激勵作用，但也要避免過多採用物資激勵的方式，應使物質與精神激勵相結合。除了高薪外，企業具有良好的人際關系、舒適的工作環境、競爭力及發展前景等也能對人才產生吸引。而企業內部採取相應的措施，如：員工職業規劃、績效管理、信息共享、末位淘汰、有獎建議等，都能對企業員工產生較大的激勵。因此，激勵不單是某一方面的問題，而是一個系統工程，應從企業的整體利益去考慮。只有這樣，建立的激勵機制才會達到企業期望的效果，「促進企業價值觀和標準的提升」。
總之，樹立員工對企業的忠誠感應以企業文化為中心，公平競爭、平等對待、激勵機制為手段，使之貫穿於企業人力資源管理的各個方面，從而形成企業獨特的人才管理機制，避免人才流失，促進企業持續發展。

Ⅵ 運用經濟常識知識，從政府與企業兩個角度說明怎樣做才能使我國中小企業實現又好又快發展

中小企業創新發展的挑戰和對策

中小企業是國家和區域贏得未來全球競爭的關鍵。在全球尚未擺脫金融危機陰影的國際背景下，如何進一步加快中小企業，尤其是創新型中小企業的培育和發展，成為普遍關注的焦點。當前我國還存在著諸多影響中小企業健康發展的制度和政策性障礙，尤其是應當把發展創新型中小企業提升到國家戰略層面，形成清晰完整的發展思路和目標，並通過制度創新和重點政策的突破，推進創新型中小企業的全面繁榮和發展。
一、中小企業是國家和區域在全球化競爭中獲勝的關鍵
中小企業的重要性和地位主要表現為以下三個方面：
1、中小企業已成為技術創新的生力軍。企業是技術創新的主體，中小企業則是這一主題的「生力軍」。從國際上來看，據有關數據統計，美國70%的創新發明是由小企業實現的，歐盟中小企業人均創新成果是大企業的2倍，德國67%的專利技術是由中小企業研發注冊的。而在我國，75%的技術創新來自中小企業，65%的專利由中小企業發明。這充分表明，中小企業已成為推動國家創新能力提升的重要載體。
2、中小企業是培育企業家精神的「搖籃」。「企業家精神」是企業技術創新的「靈魂」，是推進國家創新能力提升最重要的內在動力。中小企業之所以能夠創新發展，關鍵在於：迫於激烈的競爭，企業家或創業者的骨子裡會形成獨特的商業基因，這些基因包括擁有高級的商業資源，創造高附加價值的能力和高級的決策智慧。這種先天優勢，決定了中小企業是培育企業家精神的「搖籃」。改革開放30年來，我國中小企業涌現出了一批具有創造性和敢於面對挑戰的企業家，例如華為的任正非、比亞迪的王傳福、吉利的李書福、阿里巴巴的馬雲、騰訊的馬化騰等等。這些富有企業家精神的企業成為推進創新能力提升的重要動力。
3、中小企業是大企業發展的重要支撐。一方面，領袖級企業和一大批創新型的中小企業的有效組合，成為更具競爭力的創新體系。例如，只有120名員工的ALWIL反病毒軟體企業通過技術授權，與領袖級的IT企業成為商業夥伴，在防止全球數千萬台計算機免受病毒攻擊中發揮重要作用。另一方面，創新型中小企業是大企業延長生命周期和保持行業領袖地位的重要源泉，為確保創新體系的不斷發展提供重要支撐。為保持其技術創新前沿性，IBM、GE、BOEING也曾進行了大量小企業的收購業務。與之相比，我國中小企業較發達國家的中小企業還存在較大的技術差距，這也使得其在與大型企業合作、促進大型企業產業並購意向中出現阻礙。也同時說明，我國中小企業創新水平仍亟待提升。
二、中小企業的發展仍面臨諸多問題
目前，我國創新型中小企業的發展仍然面臨一些困境。以上海、北京、深圳、蘇州等地的42家企業為例，有六大問題最為突出。
1、公平性不夠。通常，中小企業的發展往往會受到大企業特別是壟斷性企業的制約，我國在這方面的法規和政策都不夠完備。中小企業在政府采購、行業准入特別是現代服務業的行業准入等方面受到明顯歧視，國有大企業和一些外資的壟斷性企業的不斷強化，也對中小企業形成一定的擠出效應。以汽車產業為例，比亞迪、奇瑞、吉利在內的13個自主汽車品牌2007年就已入圍政府采購目錄，但實際效果並不理想。比亞迪共銷售50餘萬輛車，政府部門僅采購600輛，僅佔1%。
2、融資難凸顯。在金融支持經濟發展的「金融九條」中提出貸款要向中小企業傾斜，但2009年上半年投放7.4萬億的信貸，只有20%左右流向中小企業，在金融機構的授信額度中，中小企業得到的授信額度不到國有大中型企業的零頭。目前，中小企業在國家銀行的貸款比重只佔22.5%，這與它們的實際貢獻很不相稱。國外企業的直接融資佔70%，銀行貸款等間接融資、債權融資佔30%。而我國企業直接融資只佔2%，98%靠銀行貸款。因此，現階段中小企業融資難的根本原因，主要在於適應中小企業融資特點的市場化金融體系不完善，融資渠道不暢通，而不在於中小企業自身。
3、政策有缺位。我國現行的一些政策，包括稅收政策等，仍然是針對製造業等傳統產業制定的，一些新興產業、知識密集型產業的發展走在了政策前面，政策環境出現「真空」。比如，有關無形資產(包括知識產權、版權、專利等)評估和抵押的政策仍然缺失，除某些地區開始嘗試試行知識產權、版權抵押貸款，大多數地區還相當保守和滯後。再如，動漫設計企業屬於文化產業還是服務業，其營業稅如何界定？由誰來認定？此外，我國目前很多促進中小企業發展的政策法規還存在難以「落地」的問題，例如2002年全國人大常委會就通過了《中小企業促進法》，但在制度層面上和可操作性法規層面上的政策措施依然不夠。
4、稅賦負擔重。1999年諾貝爾經濟學獎獲得者羅伯特•芒德爾認為，高稅率將打擊民間的投資積極性，從而抑制經濟發展。《福布斯》雜志最新推出2009年全球「稅負痛苦指數」排行榜中，中國大陸排名全球第二。作為一個發展中國家，中國大陸的稅負太重，企業(特別是中小企業)「痛苦指數」偏高，從長遠來看，這不利於新興產業的發展。目前部分企業享受的「兩免三減半」優惠政策作用也不顯著，因為對於創新型中小企業而言，前幾年都是投入期，根本難以實現盈利。
5、獲得支持少。與大企業相比，中小企業在了解和研究政策信息能力方面較為薄弱，在獲得公共服務，公共政策和資源等方面，中小企業還缺乏與大企業進行公平博弈的能力。據中國科技發展戰略研究院的一項調查表明，近幾年大中型企業創新經費中來源於政府撥款的資金佔到政府總撥款的79.1%，而小型企業只佔到20.9%。
6、創新人才缺。人才是最重要的戰略資源，是中小企業做強的關鍵要素。然而，當前我國中小企業在薪金待遇、發展前途、人才管理方面，都缺少經驗，造成了吸引人才難、留住人才難的兩難境地。據統計,目前國內一些中小企業中高級人才的流失率高達30%。過高的人才流失率必將給企業帶來相當大的負而影響，最終可能影響到企業持續發展的潛力和競爭力。
三、突破發展制約，加快推進創新型中小企業的發展
盡管中小企業是國家經濟社會發展的重要貢獻者，但它們往往在競爭中處於弱勢地位。這里既有國家戰略和政策方面的缺失，也有企業和企業家自身對於企業發展規律認識的不足，對中小企業，尤其是大量的創新型企業的健康發展造成了很大制約，必須採取更為有力的舉措加以解決。
1、調整思路，鼓勵中小企業由「做大」走向「做強」。多年來，一些政策著力於引導中小企業盡快「做大」。這種對規模效益的追逐，也加大了企業資金、業務運營的風險，導致夭折。實際上，企業發展有其自身的規律，「大」是市場選擇和競爭的結果，依靠規模擴張起來的企業難以保持長久的生命力。國際經驗表明，「做強」同樣是中小企業發展的主攻方向。小企業如果能夠擁有獨特的客戶價值，具備核心的競爭力，同樣能夠位居產業鏈的高端，成為行業發展的「領頭雁」。因此，在調整思路的過程中更需要在體制和政策等方面進行新的調整，引導更多的中小企業致力於做「強」，在「做強」的基礎上「做大」。
2、強化服務，培植和建立多元化的中小企業服務體系。建議建立科學應用政策杠桿(包括：稅收、合同要求、法規要求、行政命令、處罰威懾、社會輿論、業績考核等等)的機制，使中介機構產生社會創新體系的「蝴蝶效應」。例如，如果政府希望通過鼓勵社會中介服務機構及非盈利機構（NGO)的發展來推動創業，政府就可以用稅收(如免稅)，法規要求(如財產保護)、社會輿論(如弘揚企業家精神)、業績考核(如評估創業企業數和成功數)等等政策手段來推動政府部門、公共領域、思想理論界、教育界、各金融機構、各類中介企業、各種媒體等中介機構來對創業者進行全方位的支持和服務。同時，建議通過專門設置相關政府機構或明確賦予現有機構相關職能，切實加強政府對中小企業的服務能力。
3、擴大內需，把「國內市場」作為戰略性資源。「國內市場」是最重要的國家戰略性資源。因為市場就意味著潛在的利潤和財富，誰能把這種「潛在」變為現實，誰(無論是企業或國家)就會獲得無比的權力。國家出台的「擴大內需」政策，就是為了能把國內市場的這種「潛在」能力轉變為現實。為了解決「國內市場」的問題，發達國家重點通過政府采購政策促進本土中小企業發展。因此，中小企業要在實施市場多元化同時，加強國內市場的拓展，尋找新的內需市場空間。
4、突破瓶頸，把解決融資難問題作為優先突破口。一是支持風險投資的發展和壯大。改進對國有風險投資機構的考核機制與管理方式，使其真正產生引導和撬動民間風險投資的效果。同時，要抓緊制定相關法律和政策，對風險投資企業實行稅收優惠、財政補貼和信用擔保，特別是要通過規范化的稅收優惠政策鼓勵私人風險投資。二是為中小企業申請貸款提供保險和擔保。進一步完善中小企業信用擔保體系，通過風險補償、保費補貼和業績獎勵等多種方式，鼓勵擔保機構更加廣泛地開展對中小企業的貸款擔保業務；同時，要規范政府在貸款擔保中的行為邊界，注重通過市場機制加以引導和調節，使擔保事業盡快走上市場化的健康發展軌道。三是建立與創新型中小企業發展相適應的政策性銀行。就服務對象而言，該銀行將專門為高科技企業提供金融支持，而不依據企業規模、財務狀況資產和擔保品的情況來選擇支持對象。就業務和產品構成來看，該銀行將為科技企業提供貸款和投資為主要業務，並將針對處於不同生命周期的科技企業的融資特徵提供相關的金融服務。
5、減輕負擔，加快推進針對中小企業的稅收政策創新。與發達國家不同，我國不同層面的產業都在同時發展。但是，我國17%的增值稅政策是根據製造業來定的。對於一個生產加工型企業來說很容易將當期銷項的稅額減去當期進項稅額(一般為17%)，如果該企業當期進項稅額的成本(有形物料等)越高，被允許扣除的部分越大，其結果總的稅率就越低，可低至1%。但是，對於生物醫葯、軟體、創意等無形資產創新驅動型企業來說，其研發、知識產權、技術決竅等卻無法形成有形成本進行抵扣。採用現有的進項稅額抵扣方式，實際他們負擔的稅收比加工製造企業要高甚至是加工製造企業的l0或20倍。結果，這項增值稅政策就有意無意地補貼了那些為外國消費者代工的加工型企業，對於那些靠研發、知識、創意來創造價值的創新型中小企業存在著明顯的不公。建議針對創新型中小企業的高投入期、高無形資產、產品高附加值等的特徵，科學設計相應的特殊稅項或稅種。

Ⅶ 中小企業如何發展的最新相關信息

作為目前中國經濟中最具朝氣和活力的力量，中小企業一直以來備受各界關注。然而，與已經成功壯大的企業相比，中國的中小企業在很多方面都面臨著一系列成長難題。所以，我們在看到中小企業對整個國民經濟的貢獻的同時，更應該積極地幫助他們找到解決之道……
據有關資料顯示，從上世紀70年代至今，無論在發達國家還是在發展中國家，中小企業占現有企業總數的比例普遍達到90%以上，這些中小企業，誕生最快、倒閉也最快。正因為這樣，中小企業更加引人注目。在某種程度上來說，中小企業的發展壯大直接關系著整個國民經濟的能量與活力。然而，因起步較晚、積淀較淺等因素，當前的中國中小企業也面臨著諸多難題，管理、資金、人才等方面都是企業持續發展中急需突破的瓶頸。針對此種境況，各行專家與組織機構紛紛展開深層的思考和大量的探討，以為中小企業排憂解難為目的的各式各樣的培訓也應運而生。但由於中小企業經營者出身、背景、經濟實力、經營水平、市場經驗千差萬別，大而全的培訓不能滿足中小企業極具差異的問題與提供解決之道。
以幫助中小企業成長為使命,相關負責人指出，管理、市場等方面的理論對於經營靈活且極具創新性的中小企業而言，並不是最迫切的需要。只有針對性地解決中小企業面臨的具體問題，幫助他們滿足基本的生存需要才能進一步暢談和規劃發展遠景。基於這樣的認識，要安排各行業的專家現身說法，與企業主進行線上的互動交流，開展了系列「一大把中小企業講堂」。
統計顯示，中國中小企業的生命周期平均在3年左右，並有加速縮減的趨勢。如何在這種大批地倒下又大批地起來的環境中生存下去，才是中小企業迫切需要解決的問題。從這個角度來看，「一大把」的「中小企業講堂」通過邀請活躍在實戰中的行業專家，與中小企業關注者在線進行實際的問題解析，以本著發現問題、解決問題的態度為企業解疑排惑、傳遞專家成功經驗和背後的故事。
據了解，此次「一大把」的「中小企業講堂」針對當前最為活躍的行業為樣板，先期涉及裝飾裝修、家電、餐飲、玩具、服裝等五個行業圈，圍繞中小企業高度關注的投融資，人力管理，及銷售技巧等方面展開。在講堂活動期間，參與者可與專家進行充分的會前提問、會中互動、會後意見交流。這種方式，一改傳統的通過宣講去灌輸專家的學識和經驗，而是藉助與受眾之間的高度互動，切實具體地了解中小企業面臨的實際困難，從而給予針對性的幫助和指導。這也正是凸顯了「一大把」網站的網路商圈的特點：給中小企業人士提供交流、學習、成長的園地。
從線上反饋來看，廣大的中小企業對此次活動贊譽有加。畢竟，對於以生存為第一要務的中小企業而言，「實用」才是硬道理。
中小企業研究專家表示，針對幫助中小企業成長，「中小企業講堂」是積極有效的嘗試，同時，也為我們打開一個新的視角。線上講堂的方式契合日益深入人心的互動交流需要，為中小企業提供了一個多方互動，相互借鑒成功經驗的圈子和平台，在幫助中小企業解決經營中遇到的具體問題方面有很強的實際指導作用。
在中國企業信息化進程縱深發展的今天，藉助網路的開放性和互動性，能夠更加直接有效地發現並解決企業面臨的困難。旨在幫助企業人士在「一大把」中尋找與自己志同道合的「圈子」，舉辦「中小企業講堂」活動的初衷就是希望通過集合行業圈內的智慧，實現眾多相關行業企業的共贏與發展。

Ⅷ 公司剛成立，怎麼能讓企業快速成長

轉載以下資料供參考 如何提高企業品牌知名度 品牌建設的三個階段 依.規劃階段 一個好的品牌規劃，等於完成了一半品牌建設；一個壞的品牌規劃，可以毀掉一個事業。做規劃時要根據品牌的十大要素提出很明確的目標，然後制定實現目標的措施。對於一個已經發展很多年的企業，還要先對這個企業的品牌進行診斷，找出品牌建設中的問題，總結出優勢和缺陷。這是品牌建設的前期階段，也是品牌建設的第一步； 貳.全面建設品牌階段 這個階段很重要。其中最重要的一點，就是確立品牌的價值觀。確立什麼樣的價值觀，決定企業能夠走多遠。有相當多的企業根本沒有明確、清晰而又積極的品牌價值觀取向；更有一些企業，在品牌價值觀取向上中國功近利、唯利是圖，拋棄企業對人類的關懷和對社會的責任。我們制定的品牌價值觀取向非常明晰：首先是為消費者創造價值，其次才是為股東創造利益； 三.形成品牌影響力的階段 企業要根據市場和企業自身發展的變化，對品牌進行不斷地自我維護和提升，使之達到一個新的高度，從而產生品牌影響力。直到能夠進行品牌授權，真正形成一種資產。這三個階段，都不是靠投機和僥幸獲得的，也不能夠一蹴而就。 品牌建設的六個關鍵 依.品牌應該規劃到戰略中去 經常看到企業規劃自己的戰略決策，從三年規劃到5年展望，從市場佔有率到利潤分析，甚至細致到對競爭對手的每一個舉動的舉措。至於所說的品牌定義和推廣則鮮見，最多在某個章節用不太多的篇幅描述了相關的「品牌」行為。 這樣的戰略規劃直接導致了企業在前期的市場行為中忽略了企業的品牌效應，品牌它不僅是一個獨立的部分，它與企業的利潤，企業的市場環境，企業的內外資源緊密結合，不可分開。 企業在做戰略規劃時，就應該將企業的品牌塑造與企業宗旨有效有結合起來。在企業達到什麼階段，應該讓用戶對品牌有什麼樣的認知，品牌的宣傳范圍應該有多廣；當企業達到下一階段時，又應該如何樹立品牌與企業的發展相結合。 貳.媒體不是品牌全部 媒體應擔負起社會責任，看看現在的媒體，大家可以發現一個共同的特製：誰給錢多我替誰做宣傳。完全沒有考慮到自己所承擔的社會責任。 媒體這種不負責任的心理為某些企業品牌迅速成長造就了契機，通過贊助某項活動或舉辦什麼評選，而讓品牌在一定的時間里在社會上造就一定的影響，提高企業的銷售利潤。他們把媒體當作塑造品牌的全部，完全沒有考慮到品牌自身所蘊涵的內在品質。 綜觀中國企業品牌成長里程，大家可以發現，能夠成為國內外優秀品牌的企業，是依靠服務、質量、價格起家的，單純那種依靠媒體成長起來的「知了」型企業，事實上卻活不了多久。 媒體是企業展示自己的平台，猶如一個武功高手，不一定需要時時去表現，武林中知曉的人士比比皆是。 三.讓品牌溶入到企業員工中去 常會見到這樣的現象，一方面企業在大力向消費者宣傳自己的品牌概念，另一方面是自身企業的員工都無法解釋自己的品牌究竟是什麼。 對於企業外界的大眾，他們對企業品牌的理解僅僅是一個標志或者一種感覺，稍微好點的是他們能夠說出品牌的理念和標志的含義。就拿BMW來說，一談到它，大家第一感覺就是豪華轎車的象徵，是身份的表示。但是究竟又有中國人能夠說出BMW的含義，以及它的來歷和公司的發展計劃和品牌概念呢？試問一下，當您的員工和同行的人在聊天時，在談到自身品牌的時候，無法做到詳盡其實的表達自己企業的品牌和宗旨時，您又如何能希望您的品牌被大眾所接受呢？ 四.品牌建設需要一個過程 品牌不是短時間能夠累積起來的，它是一個循序漸進的過程。但是目前國內的一些企業家在做品牌建設時，盲目的認為通過事件的炒作，就可以創造出品牌的效應。在搜索引擎里輸入「營銷+事件」的關鍵詞，可以查看到很多關於短時間內品牌從成功的創造到迅速衰退的各種案例。 到底什麼是品牌？「品牌是一種錯綜復雜的象徵，它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告方式的無形總和。品牌同時也因消費者對其使用的印象，以及自身的經驗而有所界定。」 因此在品牌的建設時期，它經歷著品牌定位、品牌架構、品牌推廣、品牌識別、品牌延伸、品牌資產這幾個過程。那種短時間內建設的品牌，並不能完全意義的定義為品牌，僅僅只能說是一個符號，在一定的時間，一定的范圍內被大眾提起的符號。 5.誠信是品牌建設的一個關鍵 誠信是衡量一個人的重要標准，在品牌建設中，誠信尤其重要。 品牌標示著企業的信用和形象，是企業最重要的無形資產。在市場經濟下，環境每天都在不斷的變化，誰擁有了誠信品牌，誰就掌握了競爭的主動權，就能處於市場的領導地位。 某些企業管理者認為，讓消費者滿意，就能提升自身的品牌價值。的確，這是衡量企業品牌的一個重要因素。但是如何讓消費者滿意，讓消費者能夠做品牌的忠誠客戶？那答案只有二個字「誠信」！有一些企業為了保護品牌，當事情發生時，不敢站出來承擔責任。而也有一些企業，由於技術原因，召回某年某月某日之前生產出來的產品，這種行為非但沒有造成自身品牌知名度下降，反而提升了社會對該企業的認可。 作為企業，要敢於堅持原則，講誠信！妥協和沉默留給人們的印象可能是沒有原則，缺少原則性的企業最終會沒有誠信品牌。 陸.多品牌戰略的發展 每個公司都擁有自己中國和不中國的東西，在品牌營造方面，首先要認准自己的長處和短處，都可以依據自身的特點，打造出自己的核心競爭力。 品牌是由廠家創造出來，再灌輸給市場，讓市場接受。但最終還是要消費者認可。消費者的口味在變，風格在變，因此，企業單純的依靠一個品牌很難獲得長期的發展。從寶潔公司到可口可樂，可以看出多品牌發展戰略的重要性。作為企業廠家，要充分了解消費者的心理需要，把握好他們的消費動機、購買需求、行為分析等等，建立起多品牌的戰略規劃

Ⅸ 增長勢頭強勁的企業是如何發展起來的

債券融資在約束債務代理成本方而具有銀行信貸不可替代的重要作用。首先，企業債券通常存在一個廣泛交易的市場，投資者可以隨時予以出售轉讓。這就為債權投資人提供了充分的流動性可以降低投資的「套牢」效應，也即是降低了投資的專用性。其次，債券對債權融資代理成本的約束還通過「信號顯示」得以實現。

陳湛勻從案例中指出：面對如此高昂的債務成本，恆大作為中國三大房地產開發商之一，增長勢頭自然也不甘示弱，可謂近年增長勢頭最為強勁的公司之一。恆大擁有大量的土地儲備，在2016年房價和地價增長之前，恆大就已經儲備了足夠多的低價土地。

陳湛勻教授

以下是陳湛勻的部分觀點實錄：

面對如此高昂的債務成本，恆大作為中國三大房地產開發商之一，增長勢頭自然也不甘示弱，可謂近年增長勢頭最為強勁的公司之一。恆大擁有大量的土地儲備，在2016年房價和地價增長之前，恆大就已經儲備了足夠多的低價土地。2018年上半年恆大營業額3003.5億，同比大增59.8%；凈利潤530億，同比大增129.3%，上半年凈利潤超過碧桂園、萬科、保利、綠地四家企業之和，堪稱行業「利潤之王」；2018年前三季度累計銷售額已完成年目標的80%，達到4450億元。

2017年恆大開始瘦身計劃，提前還清永續債，引入戰略投資者。2017年度，恆大通過三輪共計引入1300億元戰略投資，公司凈資產大增204.3%至2422億元；2017年5和6月份兩個月內還清1129億的永續債，節省大量利息支出，使得公司凈負債率大幅下降。

恆大未來的發展也得到國際投資機構的認可，2018年9月，全球三大評級機構標准普爾、穆迪、惠譽分別上調恆大的信用評級；花旗、野村證券、中銀國際、國泰君安、法巴、聯昌國際等知名投行也都給予恆大「強烈買入」或「買入」的評級。

房地產企業債務融資的趨勢：

此次恆大債務融資的利息成本高達13.75%，創行業歷史之最，但此前2015年2月，恆大就曾有一筆10億美元，2020年到期的優先票據，債券利率也是高達12%。其實發債成本高並非恆大一家，2018年7月，雅居樂發行1筆票面利率高達8.5%的債券；2018年8月，合景泰富就曾以7.875%的利率發行2021年到期的3年期債券。未來，中國房地產企業發債的利率成本將會呈現增長的趨勢。

還有一點不容忽視的是，未來房地產企業將出現債務的集中兌付期。2018年就有2.9萬億元債務進入兌付期，2019年將迎來對付高峰，將有6.1萬億元債務進行兌付，2020年有5.9萬億元，2021年有3.4萬億元債務將兌付。因此，恆大也將面臨著一定的短期償債壓力。

著名經濟學家、全球共德CEO陳湛勻教授簡介：

著名經濟學家，金融學教授，博士生導師，中國首批統計學博士點專業博士。現任中國上海市投資學會副會長、中國商業聯合會專家委員、中國糧食經濟學會常務理事、國家自然科學基金評審專家，中國首創擬人化資本運營專家，上海電視台「夜話地產湛勻妙語」欄目主持人，中國第一財經、東方衛視、鳳凰衛視等媒體特邀嘉賓，長期應邀為北京大學、清華大學、香港大學授課，並被聘為國際論壇峰會和國外大學演講，與英美法徳加拿大等國家名校進行學術交流，走訪過100多個國家和地區，被譽為具有國際視野、最受歡迎的實戰型權威金融專家。陳湛勻教授已獲近20項國家、省部級優秀科研獎。陳湛勻教授長期專注於地產金融、高新技術、中小企業成長，對這些領域保持高度前瞻性，具有豐富的實際經營經驗。他擅長實用解決具體方案，將廣泛的商業知識和特定行業的深入了解相結合，致力於運用金融專業技術幫助企業提升可持續競爭優勢、贏利能力，放大企業價值並創造價值，成功輔導不少企業上市。