❶ 百事可乐印度成功的因素反应了什么营销理念
百事可乐进入印度市场靠的就是代表美国文化，而融入印度市场靠的就是融入印度文化。
感觉好像整合营销、关系营销、文化营销、综合市场营销沟通都有。
从行销学产品生命周期理论来说，行销分为先锋期、导入期、成长期、成熟期及衰落期等五个阶段，拓销时需依策略需要及公司可分配的资源，结合不同生命周期的产品，以求降低拓展上的风险。
百事可乐在1990年初才进入印度市场，对于这个陌生且敌意的市场，百事可乐的行销策略显得比较实事求是，百事可乐在印度的做法是独资经营，姿态放低，干脆抛弃Pepsi全球品牌的光环，成立一家印度味十足的Leher Pepsi饮料公司。
Leher在印度话是波浪的意思，让当地人觉得这是一家印度饮料公司，对争取当地认同感十分有帮助，然后想尽办法借由民俗节庆的广告让Pepsi可乐本土化，并在板球、音乐、电影中投入广告，以青少年为目标对象，争取好感。
此外，在进入新市场之前，百事可乐的做法是先降价求售，等到市场稳固之后，再伺机调高售价。就整体的收益百事可乐也许不如可口可乐那样下重本经营，不过就拓销绩效而言，百事可乐在印度的确比可口可乐要出色且成功得多。百事可乐的一位资深副总裁曾经说过：“也许我们都了解本身正处于各式各样的企业竞争中，但却未必可洞见完整的企业竞争全貌。”这也许可作为百事可乐与可口可乐间互相竞争所学到的教训。
❷ 百事可乐的原产地是那个国家
百事可乐最初于19世纪90年代（1890-1900）由美国北加洲一位名为 Caleb Bradham 的药剂师所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶 (pepsin) 及可乐果制成。该药物最初是用于治理胃部疾病，后来被命名为“Pepsi”，并于1903年6月16日将之注册为商标。 是美国百事公司推出的一种碳酸饮料，也是可口可乐公司的主要竞争对手。
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❸ 印度人为什么和可口可乐势不两立呢
对于当前最迫切的公布饮料配方问题，可口可乐和百事可乐两公司也许会采取一些拖延政策，以争取更多的时间。
近日来，可口可乐、百事可乐等两大饮料巨头再一次在印度遇到大麻烦：印度最高法院向可口可乐和百事可乐的印度公司发出通知，要求公开其饮料化学成分和配料细节。两家公司必须在4周内做出答复，否则印度法院有权禁止这两大饮料巨头在印度销售饮料。
两巨头这次的麻烦主要是因为印度科学和环境中心这家非政府组织。该中心8月初公布的一份调查报告称，两家公司在印度12个邦生产的11种软饮料的样本中，林丹等3种杀虫剂的平均含量比印度官方标准高出20多倍。
这份报告引发印度全社会的高度关注，印度政府也迅速介入，可口可乐、百事可乐再一次在印度面临危机。
历史是何等的相似。早在3年之前的2003年8月份，印度科学和环境中心就已经挑战过可口可乐和百事可乐，其报告证明两家巨头在印度生产的饮料中农药含量比欧盟的产品标准高出30倍以上，可口可乐和百事可乐破天荒地被迫召开联合新闻发布会坚决予以还击，那一次两巨头最终有惊无险地度过了危机。
也许是借鉴了上一次挑战未成功的经验，这一次印度高等法院使出了釜底抽薪的一招：要求可口可乐和百事可乐公布其配方。要知道，配方可是可乐们在全世界赚钱的根本。以可口可乐为例，其配料的关键秘方保存在亚特兰大一家银行的保险库里，只有2名高级职员掌握，而且两人不能乘坐同一架飞机出行，以防止发生事故导致秘方失传，全世界知道这一秘方的人不超过10个。可口可乐公司只向全球合作伙伴提供半成品，却得不到原浆的配方及技术。
对于可口可乐或百事可乐而言，配方是绝对不能公布的，无论以什么代价。
为什么两大饮料巨头屡屡遭到印度国内民众质疑？印度国民究竟对可口可乐和百事可乐怀有何种复杂情绪？上世纪80年代以来，印度国内的软饮料市场一直被两大巨头所瓜分，两大饮料商的市场份额高达75%以上，而一些原先印度国内的知名品牌在逐渐消失。印度一些民众对美国产品有天然的抵触与抗拒，两大软饮料巨头在印度经营多年，其所代表的美国形象已经对印度本国文化形成了较大冲击，印度国内一些人士一直对此耿耿于怀，上下疾呼，使得印度和“两乐”之间的冲突麻烦不断。
在2003的危机中，可口可乐与百事可乐认为自己一直使用印度当地地下水源生产，如果饮料中杀虫剂含量过高，应该说与印度水源本身有很大关系，而印度政府一直没有制订软饮料质量标准。正是凭借这两条理由，两家公司才最终平息了那场危机。但是，印度某些地方政府已经开始禁止两公司的软饮料在学校等教育机构销售，而印度高院要求公布配方，也就是说，这一次印度方面动了真格，怎么办？
毫无疑问，可口可乐和百事可乐将会因为这次危机而再度联合起来，去开展一场前途未卜的危机公关，他们最多只有四周时间，但他们要做的事情却太多了。首先，两家公司需要向印度公众证明其产品的安全性，需要向公众解释印度科学和环境中心的检测结果的原因；其次，两家公司需要尽快与印度政府高层沟通，求得印度政府方面的支持；第三，对于两家公司而言，最重要的要在印度树立一个正面、积极的本土化形象，而不是负面的美国产品形象。
对于当前最迫切的公布饮料配方的问题，两公司也许会采取一些拖延政策，以争取更多的时间。两家公司都已经意识到，目前的危机已经无法通过单纯的商业问题，一定要借助政治方式才能最终解决。针对印度政府方面的压力，两家公司也许会邀请美国政府官员前往印度游说，美印之间或许还会引发一次“可乐外交”。目前，美国政府方面尚未就此事件做出正面反应，“印度可乐门”事件的真正高潮还没有来临
❹ 百事可乐来自哪一国
来自美国,2个公司都是有秘方做饮料的,可口可乐的时间更久,不过可口可乐含咖啡因比较多.2个公司早期互相诋毁对方滴,后来成为商业上的良性竞争啦.所谓的双赢.
但最近在印度出现经2年跟踪调查发现可乐含杀虫剂,印法院要求这两公司交出配方
以后还是少喝吧
❺ 可口可乐、百事可乐的来历与故事背景
在营销史上百事可乐和可口可乐的战斗一共打了105年，但是前面的70年可谓是漫漫长夜，长期生活在可口可乐的强大压迫之中。百事可乐也曾三次上门请示可口可乐收购，却遭到对手拒绝。因为百事可乐的攻击点即定位不准确，攻击的效力很差，其中最有名的一次攻击是上世纪30年代。大家知道，美国1930年代是经济萧条时期，大家没有钱，这时百事可乐推出了一个广告，说：“花同样的钱，买双倍的可乐。”它从价格上去打击可口可乐，短期内奏效了。但很快，当可口可乐把价格降下来之后，优势又回到可口可乐的手中。也就是说，对手可以复制的战略就不是好的战略，它没有对准对手的战略性弱点。
进入1960年代末期，当百事可乐定位于“年青人的可乐”时，才算找准了可口可乐战略上的弱点。因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐，它的神秘配方至今仍被锁在亚特兰大总部的保险柜中，全世界也只有七个人知道保险柜的密码。所以当百事可乐找出针锋相对的反向策略，从而把可口可乐重新定位为落伍的，老土的可乐时，百事可乐从此才走上了腾飞之路。从三次请求收购到八十八年中期几乎逼平可口可乐，并最终迫使与可口可乐放弃传统的配方，转而推出新配方可乐，即复制百事可乐的“新一代”战略。可口可乐复制百事可乐新战略的结果是营销史上有名的大灾难，甚至发生了消费者上街示威的事件。消费者的口号是“还我可口可乐”！它不可能复制“年青人”的战略。事实上教育了可口可乐回到传统可乐上来。
特劳特为七喜汽水发展出的“不含咖啡因的非可乐”战略，也是攻击到了可口可乐与百事可乐战略上的弱点，才使七喜汽水一举成为美国的第三大饮料。作为可乐品类的两个代表品牌，可口与百事的配方中是不能不含咖啡因的，没有了咖啡因就不能叫可乐，所以“不含咖啡因”的战略就是对手不能复制的。不过后来两大公司确实忍不住了，居然还真推出了 “不含咖啡因”的可乐。像新可乐一样结果当然行不通，它们都没有成功。 可口可乐公司（The Coca-Cola Company NYSE：KO）是一家总部位于美国亚特兰大的跨国饮料厂商。独立生产的产品有可口可乐、雪碧、芬达、醒目、美粒果系列、QOO酷儿果汁系列、飞雪矿泉水系列、冰露纯净水系列、天与地及岚谷茶类系列等。与雀巢公司合作生产的有雀巢冰爽茶、罐装雀巢咖啡等。
全球装瓶业务投资集团
可口可乐企业(Coca-Cola Enterprises)36%股权– China, USA, Canada, Western Europe
可口可乐中国实业有限公司（CCCI）是Coca-Cola Enterprises（全球十大装瓶集团之一）的全资附属装瓶集团，主要业务经营范围是黑龙江、吉林、辽宁、山西、四川、湖北、云南、广西等中国内地8 个省份。可口可乐中国实业有限公司旗下拥有10家可口可乐装瓶公司：（以下装瓶公司均由可口可乐中国实业有限公司控股并管理）
哈尔滨可口可乐饮料有限公司 （黑龙江）
吉林可口可乐饮料有限公司 （吉林）
沈阳可口可乐饮料有限公司 （辽宁）
大连可口可乐饮料有限公司 （辽宁）
太原可口可乐饮料有限公司 （山西）
成都可口可乐饮料有限公司 （四川）
重庆可口可乐饮料有限公司 （四川）
武汉可口可乐饮料有限公司 （湖北）
南宁可口可乐饮料有限公司 （广西）
昆明可口可乐饮料有限公司 （云南）
太古饮料有限公司 -
太古可口可乐[Swire Coca-Cola]是由美国可口可乐公司与英国太古集团有限公司合资建立的可口可乐装瓶集团。其中国总部设于香港。太古可口可乐的业务经营范围是香港、台湾、中国内地七个省份及美国十一个州。太古可口可乐装瓶集团旗下拥有11家可口可乐装瓶公司：（以下装瓶公司均由太古可口可乐控股并管理）
太古可口可乐香港有限公司（香港）
台湾太古可口可乐股份有限公司（台湾）
广东太古可口可乐有限公司（广东）
厦门太古可口可乐饮料有限公司（福建）
杭州中萃食品有限公司（浙江）
南京中萃食品有限公司（江苏）
合肥太古可口可乐饮料有限公司（安徽）
郑州太古可口可乐饮料有限公司（河南）
西安中萃可口可乐饮料有限公司（陕西）
美国太古可口可乐（美国十一个州）
中粮可口可乐 -
中粮可口可乐[Cofco Coca-Cola]是由美国可口可乐公司与中国中粮集团合资建立的可口可乐装瓶集团。其总部设于北京。中粮可口可乐的业务经营范围是新疆、西藏、青海、甘肃、宁夏、北京、天津、内蒙古、河北、山东、贵州、湖南、江西、湛江、海南等内地15个省份。中粮可口可乐装瓶集团旗下拥有10家可口可乐装瓶公司：（以下装瓶公司均由中粮可口可乐控股并管理）
上海申美饮料食品有限公司（上海）
中粮可口可乐饮料（新疆）有限公司 （新疆）
甘肃中粮可口可乐饮料有限公司 （西藏、青海、甘肃、宁夏）
北京可口可乐饮料有限公司 （北京、河北）
天津可口可乐饮料有限公司 （天津、河北、内蒙古）
济南可口可乐饮料有限公司 （山东）
青岛可口可乐饮料有限公司 （山东）
湖南中粮可口可乐饮料有限公司 （贵州、湖南）
中粮可口可乐饮料（江西）有限公司 （江西）
海南可口可乐饮料有限公司 （海南）
湛江中粮可口可乐饮料有限公司 （湛江）
CCHBC - Greece, Italy, Central-Eastern Europe
可口可乐阿马提尔公司（Coca-ColaAmatil）34% - 在澳洲、、纽西兰、巴布亚新几内亚、斐济、印度拥有可口可乐公司产品的专营权
并拥有澳洲最大的水果罐头商SPC Ardmona
Panamco - 南美洲
Coca-Cola FEMSA - 墨西哥、南美洲
CCEAG - 德国
SABCO - 南非、越南、尼泊尔、斯里兰卡
Coca-Cola West Japan - 日本
全球饮料伙伴公司(Beverage Partners Worldwide)50％股权
花莎尼可口可乐-新加坡、马来西亚
菲律宾可口可乐
菲律宾可口可乐是由美国可口可乐公司35%股权与菲律宾生力食品公司65%股权合资建立的可口可乐装瓶集团。业务经营范围是菲律宾。
百事可乐 (Pepsi Cola) 是美国百事公司推出的一种碳酸饮料，也是可口可乐的主要竞争对手。
在全球的可乐市场中，可口可乐均占上风；但在加拿大的魁北克省，百事可乐销量却比可口可乐高，是少数能超越可口可乐的地区。在那里，不少说法语的人均惯饮百事；透过法语明星做代言人，百事在当地的市场地位得以把持。在二十世纪中期，“Pepsi”曾是当地的英语人贬低法语人的字词。
❻ 百事可乐成功打入印度市场的关键因素是什么反映了什么营销观念！
显然，百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好，也不在于广告技术比可口可乐高超，而是在于它在“政治战”与“公众舆论战”上比可口可乐要胜一筹。毫无疑问，政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。针对上述状况，美国营销专家菲利浦·科特勒提出了大市场营销观念，即现代市场营销已突破了以产品、价格、促销与销售渠道(4PS)为主体的旧营销格局，现代营销观念在4PS基础上还应加上两个P，即“政治力量”（political power）和公共关系（public relations）。科特勒认为：在贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加强的情况下，即使企业的产品适销对路，价格、销售渠道和促销都适当，这种产品还是未必能卖出去。例如，日本大米生产成本至少是美国的7倍，然而美国大米却迟迟打不开日本市场，原因是日本通过一整套复杂的法律和行政壁垒来排斥美国大米的进口；美国建筑行业是世界上最有竞争力的，但由于同样的原因在日本建筑项目投标中屡屡失败。因此，重视大市场营销观念势在必行。 大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践，但做得最好的却是日本人。如：日本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公司三巨头的影响力要强大得多。1990年，日本共有140个政府机构和企业在美国雇佣了院外活动和宣传活动的代理机构。日本通过金钱收买等方式把一大批美国的政府高级官员聘为自己的国外代理人，并通过他们来左右美国的贸易政策。这些日本聘用的“说客”中有总统特别助理、总统顾问、白宫副新闻秘书、副总统办公厅主任、美国国际贸易委员会主席等要人。通过他们，日本产品源源不断打入美国市场并获得大量优惠，如日本汽车厂商通过对美国政府的影响而避免了向美国缴纳每年5亿美元的进口税。1987年，日本东芝公司对苏联及捷克等国出售美国规定的“受控产品”，包括潜艇推进器及计算机芯片等，美国本拟对其进行制裁，美国的制裁将使东芝公司每年减少30亿美元销售收入，东芝公司通过其“政治营销”摆脱了制裁。 事实上，从来没有纯粹的政治也从来没有纯粹的经济，政治活动与经济活动总是交织在一起互相作用的。大市场营销观念充分考虑了政治影响与公众舆论，使企业化被动为主动。因此种种营销观念在国外盛行就不足为奇了。
❼ 百事可乐公司是哪国的
百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司位列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司合并，组成了百事公司。
为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为YUM！）。1999年，百事公司将其百事可乐罐装集团（PBG）分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。
在将非战略性业务剥离的同时，百事公司也陆续收购或者并购了多项核心业务.1998年，百事公司与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司（Tropicana Procts Inc.）合并。2000年，百事公司将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的SoBe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品。2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收购世界着名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军。合并后的百事公司，重惴⒄剐枨笄烤⒌男菹惺称泛鸵�弦滴瘛8涸鹈拦�图幽么笠酝饨?00个市场业务的“百事国际集团“（PepsiCo International），领导百事旗下食品和饮料业务在北美以外市场的开发。
❽ 如何评价百事可乐进入印度的成功之举
在上个世纪，印度国内软饮料公司反跨国公司，可口可乐公司被迫从印度市场撤离，此时，百事可乐就开始琢磨怎样进入印度市场，他们明白要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。
百事可乐公司认为要解决这个问题必须向印度政府提出申请，百事可乐提出要帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销，并帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术，从而赢得了印度政府的支持，迅速占领了印度软饮料市场。