❶ 百事可樂印度成功的因素反應了什麼營銷理念
百事可樂進入印度市場靠的就是代表美國文化，而融入印度市場靠的就是融入印度文化。
感覺好像整合營銷、關系營銷、文化營銷、綜合市場營銷溝通都有。
從行銷學產品生命周期理論來說，行銷分為先鋒期、導入期、成長期、成熟期及衰落期等五個階段，拓銷時需依策略需要及公司可分配的資源，結合不同生命周期的產品，以求降低拓展上的風險。
百事可樂在1990年初才進入印度市場，對於這個陌生且敵意的市場，百事可樂的行銷策略顯得比較實事求是，百事可樂在印度的做法是獨資經營，姿態放低，乾脆拋棄Pepsi全球品牌的光環，成立一家印度味十足的Leher Pepsi飲料公司。
Leher在印度話是波浪的意思，讓當地人覺得這是一家印度飲料公司，對爭取當地認同感十分有幫助，然後想盡辦法藉由民俗節慶的廣告讓Pepsi可樂本土化，並在板球、音樂、電影中投入廣告，以青少年為目標對象，爭取好感。
此外，在進入新市場之前，百事可樂的做法是先降價求售，等到市場穩固之後，再伺機調高售價。就整體的收益百事可樂也許不如可口可樂那樣下重本經營，不過就拓銷績效而言，百事可樂在印度的確比可口可樂要出色且成功得多。百事可樂的一位資深副總裁曾經說過：「也許我們都了解本身正處於各式各樣的企業競爭中，但卻未必可洞見完整的企業競爭全貌。」這也許可作為百事可樂與可口可樂間互相競爭所學到的教訓。
❷ 百事可樂的原產地是那個國家
百事可樂最初於19世紀90年代（1890-1900）由美國北加洲一位名為 Caleb Bradham 的葯劑師所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶 (pepsin) 及可樂果製成。該葯物最初是用於治理胃部疾病，後來被命名為「Pepsi」，並於1903年6月16日將之注冊為商標。 是美國百事公司推出的一種碳酸飲料，也是可口可樂公司的主要競爭對手。
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❸ 印度人為什麼和可口可樂勢不兩立呢
對於當前最迫切的公布飲料配方問題，可口可樂和百事可樂兩公司也許會採取一些拖延政策，以爭取更多的時間。
近日來，可口可樂、百事可樂等兩大飲料巨頭再一次在印度遇到大麻煩：印度最高法院向可口可樂和百事可樂的印度公司發出通知，要求公開其飲料化學成分和配料細節。兩家公司必須在4周內做出答復，否則印度法院有權禁止這兩大飲料巨頭在印度銷售飲料。
兩巨頭這次的麻煩主要是因為印度科學和環境中心這家非政府組織。該中心8月初公布的一份調查報告稱，兩家公司在印度12個邦生產的11種軟飲料的樣本中，林丹等3種殺蟲劑的平均含量比印度官方標准高出20多倍。
這份報告引發印度全社會的高度關注，印度政府也迅速介入，可口可樂、百事可樂再一次在印度面臨危機。
歷史是何等的相似。早在3年之前的2003年8月份，印度科學和環境中心就已經挑戰過可口可樂和百事可樂，其報告證明兩家巨頭在印度生產的飲料中農葯含量比歐盟的產品標准高出30倍以上，可口可樂和百事可樂破天荒地被迫召開聯合新聞發布會堅決予以還擊，那一次兩巨頭最終有驚無險地度過了危機。
也許是借鑒了上一次挑戰未成功的經驗，這一次印度高等法院使出了釜底抽薪的一招：要求可口可樂和百事可樂公布其配方。要知道，配方可是可樂們在全世界賺錢的根本。以可口可樂為例，其配料的關鍵秘方保存在亞特蘭大一家銀行的保險庫里，只有2名高級職員掌握，而且兩人不能乘坐同一架飛機出行，以防止發生事故導致秘方失傳，全世界知道這一秘方的人不超過10個。可口可樂公司只向全球合作夥伴提供半成品，卻得不到原漿的配方及技術。
對於可口可樂或百事可樂而言，配方是絕對不能公布的，無論以什麼代價。
為什麼兩大飲料巨頭屢屢遭到印度國內民眾質疑？印度國民究竟對可口可樂和百事可樂懷有何種復雜情緒？上世紀80年代以來，印度國內的軟飲料市場一直被兩大巨頭所瓜分，兩大飲料商的市場份額高達75%以上，而一些原先印度國內的知名品牌在逐漸消失。印度一些民眾對美國產品有天然的抵觸與抗拒，兩大軟飲料巨頭在印度經營多年，其所代表的美國形象已經對印度本國文化形成了較大沖擊，印度國內一些人士一直對此耿耿於懷，上下疾呼，使得印度和「兩樂」之間的沖突麻煩不斷。
在2003的危機中，可口可樂與百事可樂認為自己一直使用印度當地地下水源生產，如果飲料中殺蟲劑含量過高，應該說與印度水源本身有很大關系，而印度政府一直沒有制訂軟飲料質量標准。正是憑借這兩條理由，兩家公司才最終平息了那場危機。但是，印度某些地方政府已經開始禁止兩公司的軟飲料在學校等教育機構銷售，而印度高院要求公布配方，也就是說，這一次印度方面動了真格，怎麼辦？
毫無疑問，可口可樂和百事可樂將會因為這次危機而再度聯合起來，去開展一場前途未卜的危機公關，他們最多隻有四周時間，但他們要做的事情卻太多了。首先，兩家公司需要向印度公眾證明其產品的安全性，需要向公眾解釋印度科學和環境中心的檢測結果的原因；其次，兩家公司需要盡快與印度政府高層溝通，求得印度政府方面的支持；第三，對於兩家公司而言，最重要的要在印度樹立一個正面、積極的本土化形象，而不是負面的美國產品形象。
對於當前最迫切的公布飲料配方的問題，兩公司也許會採取一些拖延政策，以爭取更多的時間。兩家公司都已經意識到，目前的危機已經無法通過單純的商業問題，一定要藉助政治方式才能最終解決。針對印度政府方面的壓力，兩家公司也許會邀請美國政府官員前往印度游說，美印之間或許還會引發一次「可樂外交」。目前，美國政府方面尚未就此事件做出正面反應，「印度可樂門」事件的真正高潮還沒有來臨
❹ 百事可樂來自哪一國
來自美國,2個公司都是有秘方做飲料的,可口可樂的時間更久,不過可口可樂含咖啡因比較多.2個公司早期互相詆毀對方滴,後來成為商業上的良性競爭啦.所謂的雙贏.
但最近在印度出現經2年跟蹤調查發現可樂含殺蟲劑,印法院要求這兩公司交出配方
以後還是少喝吧
❺ 可口可樂、百事可樂的來歷與故事背景
在營銷史上百事可樂和可口可樂的戰斗一共打了105年，但是前面的70年可謂是漫漫長夜，長期生活在可口可樂的強大壓迫之中。百事可樂也曾三次上門請示可口可樂收購，卻遭到對手拒絕。因為百事可樂的攻擊點即定位不準確，攻擊的效力很差，其中最有名的一次攻擊是上世紀30年代。大家知道，美國1930年代是經濟蕭條時期，大家沒有錢，這時百事可樂推出了一個廣告，說：「花同樣的錢，買雙倍的可樂。」它從價格上去打擊可口可樂，短期內奏效了。但很快，當可口可樂把價格降下來之後，優勢又回到可口可樂的手中。也就是說，對手可以復制的戰略就不是好的戰略，它沒有對准對手的戰略性弱點。
進入1960年代末期，當百事可樂定位於「年青人的可樂」時，才算找准了可口可樂戰略上的弱點。因為可口可樂是傳統的、經典的、歷史悠久的可樂，它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險櫃中，全世界也只有七個人知道保險櫃的密碼。所以當百事可樂找出針鋒相對的反向策略，從而把可口可樂重新定位為落伍的，老土的可樂時，百事可樂從此才走上了騰飛之路。從三次請求收購到八十八年中期幾乎逼平可口可樂，並最終迫使與可口可樂放棄傳統的配方，轉而推出新配方可樂，即復制百事可樂的「新一代」戰略。可口可樂復制百事可樂新戰略的結果是營銷史上有名的大災難，甚至發生了消費者上街示威的事件。消費者的口號是「還我可口可樂」！它不可能復制「年青人」的戰略。事實上教育了可口可樂回到傳統可樂上來。
特勞特為七喜汽水發展出的「不含咖啡因的非可樂」戰略，也是攻擊到了可口可樂與百事可樂戰略上的弱點，才使七喜汽水一舉成為美國的第三大飲料。作為可樂品類的兩個代表品牌，可口與百事的配方中是不能不含咖啡因的，沒有了咖啡因就不能叫可樂，所以「不含咖啡因」的戰略就是對手不能復制的。不過後來兩大公司確實忍不住了，居然還真推出了 「不含咖啡因」的可樂。像新可樂一樣結果當然行不通，它們都沒有成功。 可口可樂公司（The Coca-Cola Company NYSE：KO）是一家總部位於美國亞特蘭大的跨國飲料廠商。獨立生產的產品有可口可樂、雪碧、芬達、醒目、美粒果系列、QOO酷兒果汁系列、飛雪礦泉水系列、冰露純凈水系列、天與地及嵐谷茶類系列等。與雀巢公司合作生產的有雀巢冰爽茶、罐裝雀巢咖啡等。
全球裝瓶業務投資集團
可口可樂企業(Coca-Cola Enterprises)36%股權– China, USA, Canada, Western Europe
可口可樂中國實業有限公司（CCCI）是Coca-Cola Enterprises（全球十大裝瓶集團之一）的全資附屬裝瓶集團，主要業務經營范圍是黑龍江、吉林、遼寧、山西、四川、湖北、雲南、廣西等中國內地8 個省份。可口可樂中國實業有限公司旗下擁有10家可口可樂裝瓶公司：（以下裝瓶公司均由可口可樂中國實業有限公司控股並管理）
哈爾濱可口可樂飲料有限公司 （黑龍江）
吉林可口可樂飲料有限公司 （吉林）
沈陽可口可樂飲料有限公司 （遼寧）
大連可口可樂飲料有限公司 （遼寧）
太原可口可樂飲料有限公司 （山西）
成都可口可樂飲料有限公司 （四川）
重慶可口可樂飲料有限公司 （四川）
武漢可口可樂飲料有限公司 （湖北）
南寧可口可樂飲料有限公司 （廣西）
昆明可口可樂飲料有限公司 （雲南）
太古飲料有限公司 -
太古可口可樂[Swire Coca-Cola]是由美國可口可樂公司與英國太古集團有限公司合資建立的可口可樂裝瓶集團。其中國總部設於香港。太古可口可樂的業務經營范圍是香港、台灣、中國內地七個省份及美國十一個州。太古可口可樂裝瓶集團旗下擁有11家可口可樂裝瓶公司：（以下裝瓶公司均由太古可口可樂控股並管理）
太古可口可樂香港有限公司（香港）
台灣太古可口可樂股份有限公司（台灣）
廣東太古可口可樂有限公司（廣東）
廈門太古可口可樂飲料有限公司（福建）
杭州中萃食品有限公司（浙江）
南京中萃食品有限公司（江蘇）
合肥太古可口可樂飲料有限公司（安徽）
鄭州太古可口可樂飲料有限公司（河南）
西安中萃可口可樂飲料有限公司（陝西）
美國太古可口可樂（美國十一個州）
中糧可口可樂 -
中糧可口可樂[Cofco Coca-Cola]是由美國可口可樂公司與中國中糧集團合資建立的可口可樂裝瓶集團。其總部設於北京。中糧可口可樂的業務經營范圍是新疆、西藏、青海、甘肅、寧夏、北京、天津、內蒙古、河北、山東、貴州、湖南、江西、湛江、海南等內地15個省份。中糧可口可樂裝瓶集團旗下擁有10家可口可樂裝瓶公司：（以下裝瓶公司均由中糧可口可樂控股並管理）
上海申美飲料食品有限公司（上海）
中糧可口可樂飲料（新疆）有限公司 （新疆）
甘肅中糧可口可樂飲料有限公司 （西藏、青海、甘肅、寧夏）
北京可口可樂飲料有限公司 （北京、河北）
天津可口可樂飲料有限公司 （天津、河北、內蒙古）
濟南可口可樂飲料有限公司 （山東）
青島可口可樂飲料有限公司 （山東）
湖南中糧可口可樂飲料有限公司 （貴州、湖南）
中糧可口可樂飲料（江西）有限公司 （江西）
海南可口可樂飲料有限公司 （海南）
湛江中糧可口可樂飲料有限公司 （湛江）
CCHBC - Greece, Italy, Central-Eastern Europe
可口可樂阿馬提爾公司（Coca-ColaAmatil）34% - 在澳洲、、紐西蘭、巴布亞紐幾內亞、斐濟、印度擁有可口可樂公司產品的專營權
並擁有澳洲最大的水果罐頭商SPC Ardmona
Panamco - 南美洲
Coca-Cola FEMSA - 墨西哥、南美洲
CCEAG - 德國
SABCO - 南非、越南、尼泊爾、斯里蘭卡
Coca-Cola West Japan - 日本
全球飲料夥伴公司(Beverage Partners Worldwide)50％股權
花莎尼可口可樂-新加坡、馬來西亞
菲律賓可口可樂
菲律賓可口可樂是由美國可口可樂公司35%股權與菲律賓生力食品公司65%股權合資建立的可口可樂裝瓶集團。業務經營范圍是菲律賓。
百事可樂 (Pepsi Cola) 是美國百事公司推出的一種碳酸飲料，也是可口可樂的主要競爭對手。
在全球的可樂市場中，可口可樂均占上風；但在加拿大的魁北克省，百事可樂銷量卻比可口可樂高，是少數能超越可口可樂的地區。在那裡，不少說法語的人均慣飲百事；透過法語明星做代言人，百事在當地的市場地位得以把持。在二十世紀中期，「Pepsi」曾是當地的英語人貶低法語人的字詞。
❻ 百事可樂成功打入印度市場的關鍵因素是什麼反映了什麼營銷觀念！
顯然，百事可樂成功的關鍵不在於產品口味比可口可樂好，也不在於廣告技術比可口可樂高超，而是在於它在「政治戰」與「公眾輿論戰」上比可口可樂要勝一籌。毫無疑問，政治與公共關系已成為市場營銷中心出現的兩個考慮要點。針對上述狀況，美國營銷專家菲利浦·科特勒提出了大市場營銷觀念，即現代市場營銷已突破了以產品、價格、促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營銷格局，現代營銷觀念在4PS基礎上還應加上兩個P，即「政治力量」（political power）和公共關系（public relations）。科特勒認為：在貿易保護主義重新抬頭和政府幹預經濟力量加強的情況下，即使企業的產品適銷對路，價格、銷售渠道和促銷都適當，這種產品還是未必能賣出去。例如，日本大米生產成本至少是美國的7倍，然而美國大米卻遲遲打不開日本市場，原因是日本通過一整套復雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進口；美國建築行業是世界上最有競爭力的，但由於同樣的原因在日本建築項目投標中屢屢失敗。因此，重視大市場營銷觀念勢在必行。 大市場營銷觀念雖然有美國人提出並最先付諸實踐，但做得最好的卻是日本人。如：日本汽車廠商對美國政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強大得多。1990年，日本共有140個政府機構和企業在美國僱傭了院外活動和宣傳活動的代理機構。日本通過金錢收買等方式把一大批美國的政府高級官員聘為自己的國外代理人，並通過他們來左右美國的貿易政策。這些日本聘用的「說客」中有總統特別助理、總統顧問、白宮副新聞秘書、副總統辦公廳主任、美國國際貿易委員會主席等要人。通過他們，日本產品源源不斷打入美國市場並獲得大量優惠，如日本汽車廠商通過對美國政府的影響而避免了向美國繳納每年5億美元的進口稅。1987年，日本東芝公司對蘇聯及捷克等國出售美國規定的「受控產品」，包括潛艇推進器及計算機晶元等，美國本擬對其進行制裁，美國的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其「政治營銷」擺脫了制裁。 事實上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經濟，政治活動與經濟活動總是交織在一起互相作用的。大市場營銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業化被動為主動。因此種種營銷觀念在國外盛行就不足為奇了。
❼ 百事可樂公司是哪國的
百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費品公司之一，在全球200多個國家和地區擁有14萬雇員，2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。在2004年公布的《財富》雜志全球500強排名中，百事公司位列第166位，並於最近連續兩年被評為《財富》「全球最受贊賞的飲料公司」第一名。在2004年《福布斯》雜志「全美最有價值公司品牌」中百事公司位列在前十名。2003年8月《商業周刊》評選的全球最有價值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可樂品牌排名在第二十三位。百事公司的前身百事可樂公司創建於1898年。百事可樂公司於1965年與世界休閑食品最大的製造與銷售商菲多利（Frito-lay）公司合並，組成了百事公司。
為了更好的發揮產品結構優勢，將市場經營重點在核心品牌方面，百事公司曾於1997年10月作出重大戰略調整，將擁有必勝客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐廳從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司（Tricon Global，現公司名為YUM！）。1999年，百事公司將其百事可樂罐裝集團（PBG）分離上市，以便集中精力進行品牌建設和品牌營銷。
在將非戰略性業務剝離的同時，百事公司也陸續收購或者並購了多項核心業務.1998年，百事公司與世界鮮榨果汁行業排名第一的純品康納公司（Tropicana Procts Inc.）合並。2000年，百事公司將以製造水果混合型飲料、能量飲料、乳品飲料、茶飲料和含有植物成分的SoBe飲料業務納入公司業務范圍，並開拓一系列新型飲料產品。2001年，百事公司獲得美國聯邦貿易委員會無條件批准，以134億美元成功收購世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一躍成為全球非碳酸飲料行業的冠軍。合並後的百事公司，重惴⒄剮棖笄烤⒌男菹惺稱泛鴕�弦滴瘛8涸鵜攔�圖幽么笠醞飩?00個市場業務的「百事國際集團「（PepsiCo International），領導百事旗下食品和飲料業務在北美以外市場的開發。
❽ 如何評價百事可樂進入印度的成功之舉
在上個世紀，印度國內軟飲料公司反跨國公司，可口可樂公司被迫從印度市場撤離，此時，百事可樂就開始琢磨怎樣進入印度市場，他們明白要想佔領印度市場就必須消除當地政治力量的對抗情緒。
百事可樂公司認為要解決這個問題必須向印度政府提出申請，百事可樂提出要幫助印度出口一定數量的農產品以彌補印度進口濃縮軟飲料的開銷，並幫助印度發展農村經濟轉讓食品加工、包裝和水處理技術，從而贏得了印度政府的支持，迅速佔領了印度軟飲料市場。