美国工厂如何进入中国

‘壹’ 美国海关人员过来中国内地工厂C-TPAT验厂,工厂需要准备什么资料

1、内控制度
2、财务方面
3、进出口守法方面
4、贸易安全方面
贸易安全方面有一个专门的标准即C-TPAT标准

C-TPAT标准介绍如下：C-TPAT：即海关- 商贸反恐布联盟(Customs-Trade Partnership Against Terrorism)
C-TPAT ：供应链安全管理9.11事件发生至今已有近四年的时间，供应链的安全管理仍是一大课题。根据《The Journal of Commerce 》与Unisys 在 2004 年末进行的一次调查，负责管理全球供应链的专家担心全球商业仍然容易受到潜在的、非常严重的破坏，而最薄弱的安全漏洞发生在装货地点或前往港口的路上。
除恐怖袭击外，货物盗窃及其它相关罪行所带来的商业及经济损失亦不容忽视 --- 平均每年全球货物被窃的直接成本高达300亿美元，若再加上调查费用、保险费用，及其它间接成本，损失的金额可再增一倍。
C-TPAT 已为九个界别建立了安全建议 ( 即 Security Recommendations ) ：
进口商 (Importers)
航空运载商 (Air Carriers)
海运运载商 (Sea Carriers)
陆路运载商 (Rail Carriers)
货物承揽 / 货运代理商 / 无船舶公共承运商 (Air Freight Consolidators/ Ocean Transport Intermediaries/ NVOCCs)
美国本地港口管理当局 / 码头经营商 (US Marine Port Authority/Terminal Operator)
外国制造厂商 (Foreign Manufacturers)
货仓经营者 (Warehousing)
C-TPAT安全建议的内容涵盖八大范围
程序安全 (Proceral Security)
信息处理 (Documentation Processing)
实体安全 (Physical Security)
存取监控 (Access Controls)
人员安全 (Personnel Security)
教育训练 (Ecation and Training Awareness)
申报舱单程序 (Manifest Proceres)
运输安全 (Conveyance Security)

‘贰’ 杜邦公司是怎样进入中国

杜邦中国大事记

◆1863年 杜邦与当时的满清王朝完成第一笔与中国的业务。◆1919年 在上海设立代办处。◆1920年 在广州、南京、北京等城市设立办事处。◆1984年 重开北京办事处。◆1986年 重开上海办事处。◆1988年 成立杜邦中国集团有限公司。◆1989年 第一家独资设施——深圳工厂建厂(1990年投产)。◆1992年 第一家合资企业——上海杜邦农化有限公司正式投产。◆2005年 杜邦中国研发中心正式投入使用。

1787年，E.I.杜邦一家人，乘上布鲁克斯船长的美国鹰号越过大西洋，避开法国大革命引起的社会动荡，奔赴美国这个新成立的国家。5年之后，杜邦兄弟二渡大西洋，在美国创立了杜邦公司，并由此开创了一个延续了207年的工业王朝。

杜邦与中国的生意可追溯到1863年的清政府时期。1971年，随着尼克松访华，杜邦打算重启中国生意。6年后的1978年，正值中国对外宣布将践行改革开放政策，杜邦在这一年底，正式进入中国大陆市场，见证了中国改革开放的全过程。

一

对于彭定中(DavidPang)而言，北京西二环外的二里沟极具地标意义，杜邦在中国所有的发展都是从这里开始的。

彭定中是杜邦大中国区第一任董事长。杜邦重启中国市场以贸易入手，二里沟则是当时杜邦与中国公司谈判的所在地。

“那个时候，外商不能跟地方政府打交道，必须经过外经贸部下设的不同的进出口总公司，谈判的地方叫二里沟，所有外商到中国来谈判都去二里沟。”彭定中回忆道。

杜邦进入中国后，是以贸易为主。在尼克松访华的1971年的下半年，杜邦打算重启中国生意，主要销售化学品和化纤，并于1978年正式进入中国大陆市场，当时中国需要布料，光靠棉花不够，则大量地买进化纤产品。

其实，在80年代初期，外商在中国的贸易，并不需要到中国来，在纽约就可以把买卖做成。“那时在纽约，有很多中介帮着卖产品，他们在中国有人脉，在纽约有个小办公室，很多外商就去他们的办公室谈生意”。彭定中说。

在中介那里，外商可了解到中国现在有什么机会，什么时候要买什么东西，数量多少，价钱如何，在提供咨询之后，中介也会负责把生意做成。

这的确很便利，但是这样的方式也使得外商和中国之间缺乏直接的联系。由此，杜邦做出了直接参与二里沟谈判的决定。

初来中国，在欧美市场长袖善舞的杜邦显得有些水土不服。“当时的中国仍是计划经济体制，需求和供应脱钩，外商在谈判的时候有很多困惑。”彭定中说。

在谈判风格上，杜邦也需要适应。据彭定中介绍，中方的进出口总公司是代表国家统一谈判，所以需求量非常大，而且讲究货比三家，价格是特别重要的因素，杀价杀得厉害；再者，当时的进出口公司对国内供求不清楚，对国外供求关系也不甚敏感。消费类产品是有波动周期的，有时供过于求，有时求过于供。市场上货多的时候，进出口总公司因为价钱便宜，一买就买很多，先放在仓库里，留着以后慢慢用。

外商那时已意识到中国是个潜力很大的市场，但重要性还有待提高。“在整个市场缺货的情况下，不是谁要就把货给谁。企业会从长期来看客户的忠诚度。”彭定中说。从这个角度来说，当时的外商同中国做生意，利润率不高，而且需求不稳定，跟整个世界经济运转的挂钩还不够紧密。

另一方面，虽说中国百废待兴，但出于历史条件的制约，杜邦在1980年左右与中国的贸易仍局限在较小范围内，主要向中国销售大宗化学品。

“美国政府对特殊化学品出口有很多限制，比如我们的凯芙拉（Kevlar）产品，当时是不准在中国销售的。今天美国对出口仍然有很多限制，但是当初更严重，凡是高科技的产品都有限制，所以我们很难卖特殊化学品。”

另一个关于在改革开放初期来华投资的小插曲就是很多人来到北京后，会选择投资经营饭店。在彭定中的记忆里，那时候，如果要住北京饭店，有钱也不一定住得上，一定要北京市政府二局发一张很薄很小的单子。彭定中曾为了这张单子等过很多个钟头，“当时很多人看到这种情况，就知道开饭店一定能赚大钱。”

二

当年，杜邦的各业务部门高层在关心是否可以在这个市场中赚到钱的同时，已认同中国市场对公司的战略意义。

在当时，外资企业在中国经营有诸多限制，现任杜邦贸易上海有限公司总经理的辛洪涛（HenryXin）回忆称，“比如说做人民币销售（以美金买进，以人民币卖出），那时外企都是不可以进行的。外资企业不能有自己的贸易公司，必须通过国营的进出口公司做。通常的经营模式是：先把产品卖给国内一个有授权的公司，让它再卖给客户。”

即便如此，彭定中还是坚定地认为，“如果光卖产品，我们就永远是这个市场的局外人。”

彭定中向杜邦总部的高层强调，“杜邦是富有远见的百年老店，中国市场从长远来看，肯定会成为杜邦一个非常重要的市场，因此，必须要开始做扎根的工作，要形成一个很好的中国发展策略。”

他向公司建议，作为一家拥有很强科技能力的公司，杜邦如果能把一些技术转让到中国，那么，双方的关系就会跟别人不同，会更深厚。

这个想法得到公司总部的认同，从那时起，杜邦开始向中国转让技术，“每一个技术交易，与工厂都会有关系，所以杜邦与各地工厂建立了深入的合作与交流，在那个阶段，对中国和杜邦来说是一种双赢。”

彭定中回忆说，“这是我们对中国改革开放的一个贡献。”

他介绍，“安全火药”技术的转让就是一个典型的例子，能够在某种程度上帮助中国减少矿工伤亡率，先通过矿务局如淮南矿务局、淮北矿务局、大同矿务局等，然后从矿务局再到矿场，杜邦把产品、机器、工程师派过来，让机器开始运转。

同时，杜邦通过整个集团的全球业务网络，将中国客户变成全球的许可授权商。通过技术转让，杜邦也随之加深了对中国市场的了解，包括在国内怎样做业务，如何运营工厂等等。

在这一时期，杜邦中国有限公司前总裁陈荫楠(AnthonyTan)也向总部建议，将公司的莱卡业务在中国市场有所发展。他认为，可以沿用欧洲的经验，在中国和央视合作大型的时装秀，这在改革开放的早期，吸引到很多人的关注，促进了莱卡品牌的推广。

“我们用一种时尚的方式来推广一种物料，这在全世界也不多见。”陈荫楠说，那时候，“莱卡风尚大奖”每年做得像个奥斯卡颁奖晚会一样。

在莱卡刚在国内开厂生产的时候，李宁也开始做他的服装品牌，成为了杜邦莱卡业务合作最密切的客户之一，还有艺术大师陈逸飞也经营时装。这两个客户非常支持莱卡。杜邦并由此和很多时装公司合作，让他们尝试新的纤维产品，由他们的设计去推动整个时装市场的发展。

三

1988年底，杜邦中国集团有限公司获批，这在当时的中国还是个新鲜事。杜邦深圳厂第一任厂长黎振华回忆说，“国家外经贸部是在圣诞节前完成了审批，无异于是一个圣诞礼物。我们当时是全国第一家全外资的集团公司。”

此前，外商在华设立公司必须跟着投资项目走，而且业务范围也有限制。“比如说在上海要做一个投资，你就可以在上海成立一个公司，但公司不管叫什么，都不是控股公司，因为它只能在上海做跟产品有关的业务。”

现任杜邦大中华区财务总监的梁卫存是当时的参与者之一。他们在1984年第一次找到外经贸委，表达了这一意愿。杜邦中国业务团队表示，杜邦有很多的技术会带进中国，而在国内要整合这些技术的话，需要一个控股公司。当时的外汇管制很严格，需要外商投资的企业达到一定的出口额。如果杜邦带来很多产品，同时其中一些产品又大量出口，控股公司就可以帮助中国发展出口、增加外汇。

同时，杜邦旗下有很多业务和产品，很容易形成资源分散、各自为政的局面，成立控股公司后，就可以集中资金和业务资源，也把公司的形象建立集中起来，人员资源也可以集中并进行灵活调动。

梁卫存回忆道：我们提出在中国成立旗舰型公司的意愿，这个公司可以生产、销售、采购、培训、投资。当时的外经贸委听后很兴奋，同时也需要研究如何进行，因为，此前从未做过类似的事情，也没有相关的法律，双方只能摸着石头过河。

1989年3月，杜邦从工商行政管理局拿到了营业执照，由此，也成为其它跨国公司的样本。此后，IBM、GE等也纷纷申请成立在华控股公司。1994年，国家关于投资公司的管理法规出台。“杜邦中国集团有限公司成立所累积的经验，对该法律的出台是有一定帮助的。”梁卫存说。

让彭定中记忆深刻的还有在杜邦农化投资项目就要动工时所遇到的难题。

当时公司用的是地方上的一个工程队伍。施工队不愿戴安全帽、不愿穿安全鞋，嫌热、碍事。彭定中就强调，任何人都不可以不遵守安全原则。果真，杜邦就将农化的建设工程暂停了。

另一个插曲是，在杜邦农化的建设过程中，突然发现钢筋水泥缺货了。彭定中决定去找市长。时任上海市长是朱�基。彭定中清楚地记得，“那天朱市长胃不舒服，接见我的时候，刚从医院看完病回来。”在听完杜邦的问题后，朱市长很快就找到相关负责人，帮杜邦协调了钢筋水泥的问题。

不想，过了一阵子，杜邦农化还在建厂的时候，就听说仿冒品已经出现在市场上。这对杜邦的农业部门来说是很大的问题。“我觉得很难过，这不仅给我们，也给我们未来的客户带来了很多的问题。”

于是，彭定中又去见朱�基。朱�基很专心地听取情况介绍，并当场就要求依法处理那几家仿冒的工厂。“对于类似的政府在我们投资过程中所给予的许多支持，我们都心存感激。”

四

1997年，杜邦贸易上海有限公司（DPTS）在中国开始筹建，开创了杜邦在中国用自己的企业进行销售的先河，杜邦希望以此实现 “逐步深入中国”的目标。

杜邦贸易上海有限公司最重要的作用是可以直接面对销售市场。“原来我们都是通过经销商，所以对市场的了解不是第一手的。再者就是经营模式多了，原来是单一的，通过进出口公司销售给中国的客户，有了DPTS后，则增加了人民币销售的形式、委托加工的形式，杜邦可以直接面对客户，销售渠道增加了。”辛洪涛说。

陈锡安（SteveChen）所负责的钛白粉事业部，也是在这一时期开始重视中国区发展的战略规划。此前，杜邦钛白粉在大陆的业务主要依靠经销商，根据经销商统计的需求量供货。1997年以后，杜邦的钛白粉业务开始建立自己的发展和战略蓝图，并在2年后，在上海漕河泾建立了钛白科技事业部的技术实验室。

杜邦已经意识到不能靠等客上门，提出要求销售人员花更多时间联系、培养客户。

以一家国内的客户为例，其建厂在1995年，首次定购杜邦钛白粉的数量还不到20吨，在当时所有的杜邦中国客户之中，用量是非常小的。但通过多次接触，杜邦认为这家公司是一个非常有潜力的客户，于是给予很大支持，曾在全世界范围钛白粉缺货的情况下，仍将产品提供给这家企业。

“5年后，这一客户成为杜邦钛白粉全世界最大的塑胶门窗生产领域的客户，一年用到上千吨。”陈锡安说。进入2000年，杜邦钛白粉业务部已经认识到，中国市场将会左右未来的行业竞争。

总结起来，杜邦在中国的发展历程分为四个阶段，即：从销售产品到技术转让、再到投资设厂，继而进行研发活动。“在第四个阶段，对于杜邦来说，中国是科技创新的源头之一。作为一家科学公司，杜邦于2005年在上海设立了公司级的研发中心。面向未来，让在中国的研发活动成为杜邦科技创新的源头之一，是杜邦真正地在中国市场扎根的指征之一。

2008年，杜邦在中国大陆共设有近40个分支机构、拥有近6000名员工，销售总额接近17亿美元，过去五年间的综合增长率为14%。

五

“在华投资的第一个阶段我们主要是以贸易为主、销售一些产品。这些产品最初是为其它国家的市场所生产，但是同时也符合中国市场的需求。在第二个阶段，我们逐步设立了本土的一些生产设施，对本地市场的需求反应更及时，所生产的产品也是专门为中国的需求而生产的，主要是为了满足当地市场的需要。”杜邦公司全球副总裁兼大中国区总裁苗思凯（DouglasMuzyka）总结道。

“杜邦作为一个以市场为导向的科学公司，我们在中国的发展需要跟上中国的经济转型发展趋势”，他说，“从而实现我们自身的发展。”

据苗思凯介绍，杜邦认为中国至少有四大发展趋势可以为杜邦发挥自身优势提供发展空间。首先是中国对多元化能源的需求。“我们在生物燃料和光伏太阳能技术等领域进行了开拓”。第二是中国越来越重视提高产业的环境表现。“我们提供有助于环境防护的技术”。第三是中国改善职业安全与健康水平的努力。“杜邦的安全与防护科学能够为企业生产设施及其员工的安全，提供专业的安全管理培训，以及先进的防护产品”。另一个趋势是对食品供应和粮食安全的持续需求。“杜邦先锋种业在国内为农民提供稳定高产的玉米种子。我们还有一个农业植保部门。在食品安全领域，杜邦的检测系统可以快速检测食品中的病原菌。此外，杜邦还有大豆蛋白产品。”

最重要的是，苗思凯对在中国的发展前景充满信心，“中国是我们最具战略意义重要市场之一。我们对中国经济和社会的持续发展充满信心。我们也高兴地看到，在中国发展方向和杜邦公司的能力与产品之间，存在着高度的契合。我们在中国的发展之路会越走越顺畅、发展空间越来越宽广。”

‘叁’ 美国龙膜是什么时候进入中国的开始在国内的运作模式是什么样子的在国内有没有工厂

龙膜（LLUMAR）美国首诺公司生产，在中国实行代理制，各地均有销售。原装进口，厂家十年质保，在中国没有工厂。正规销售商均有授权！

‘肆’ 为什么会有国外工厂相继搬离中国

最近几年确实有不少外资企业开始搬离中国，对于这些外资企业的搬离，其实是很正常不过的，就像几十年前有大量的企业从欧美迁出一样，这只不过是一个社会发展到一定的程度的时候，企业的正常流动而已。主要考虑因素有：出于对生产成本和出口的考虑。

第一、出于生产成本的考虑。

过去几十年我国经济发生了翻天覆地的变化，经济规模不断增加，大家的收入水平也不断提高，对应的很多生产要素成本也不断上涨。

跟几十年前相比，目前我国不论是人工工资，土地成本，租金成本，或者其他成本都有了较大幅度的提升，成本的提升对于很多劳动力密集型产业来说是非常不利的。

第二、出于出口的考虑。

几十年前有很多外资企业到我国投资，一方面是考虑到我国庞大的市场需求，另一方面是考虑到我国有较廉价的劳动力成本，他们在我国进行生产，然后把生产好的产品再出口到欧美等一些国家。

一直以来外资企业都是我国出口的主力之一，目前外资企业每年出口的产品占我国外贸出口的比例差不多占到50%，而现在这些企业把生产线搬离到东南亚等一些国家，其实也是考虑出口的问题。

(4)美国工厂如何进入中国扩展阅读：

美国与日本的工厂是不会撤离中国的

其实不可能美日政府号召一下，这些企业就会搬离中国，企业到中国来是为了赚钱，中国可以提供给他们更大的优势，那些这些企业他是不可能搬离中国的，企业是为股东服务，利益服务。

很多国外国公司之所以到中国来办厂，有两方面的原因：一方面是中国有全产业链支撑，在其他国家设厂，则需要通过无数个国家进口原材料或零部件才能完成，效率会大打折扣。

另一方面，中国有14亿人口，是全球第二大消费市场，且消费潜力正在不断激活，中国人将成为这些国外企业的直接客户，在中国办厂可以减少出口环节，更直接面向客户，加速企业发展。

‘伍’ “安利”公司怎样进入中国的

安利（中国）工厂是美国安利公司海外最大的生产基地，坐落在广州经济技术开发区。历经7期扩建，工厂占地面积由原来的5.8万平方米增至14.1万平方米，现容纳31条现代化生产线和原材料、包装材料等多个仓库，生产纽崔莱 �0�3 营养保健食品、雅姿 �0�3 美容化妆品、个人护理用品和家居护理用品和皇后锅具五大系列187余款产品。 遍布全国的服务网络 1998年，安利（中国）打破海外安利将近40年的经营传统，以“店铺加雇佣推销员”的模式转型经营。截至2008年9月底，公司用于店铺建设的资金累计达8.3亿元人民币，目前，在全国31个省、市、自治区170个城市开设207家店铺，并在广州、北京、上海、重庆、沈阳、哈尔滨、武汉、成都、长沙、杭州、南京、济南、深圳、南宁、福州、天津等17个城市设有27个纽崔莱/雅姿体验室或安利生活馆，形成了一个颇具规模的全国性服务网络。 安利店铺通常位于所在城市的繁华地段，交通便利；装饰风格统一，店内环境优雅整洁。透过分布广泛、特色鲜明的安利店铺，社会大众了解了安利的雄厚实力，认识了安利的良好形象，拉近了和安利的距离。 在自设店铺之外，公司接受符合条件、并愿意独立成商的销售代表申请成为安利经销商。经销商开设的专业化经销点功能多样，有力地促进了公司的产品销售和市场推广工作，也成为促进公司业务提升的重要渠道。 高效快捷的物流系统 作为世界知名的大型日用品生产及销售商，安利深谙物流对于企业的重要性，并根据本土环境制定了自己独到的物流策略，为营销工作的顺利开展提供了强大后盾。安利（中国）物流中心位于广州永和经济技术开发区，占地4万平方米。 为了配合全国性的营销战略，截至2008年9月底，安利在广州、成都、重庆、武汉、昆明、长沙、南昌、贵阳、柳州、上海、济南、郑州、北京、哈尔滨、沈阳、西安、乌鲁木齐、杭州、太原等19个城市设立了22个外仓，对店铺实施就近配货与补货。2007年全国盘点差异率为0.00007%，总运输里程1千万公里，大大提前于全国物流业的平均水平。 根据安利独特的营销模式，安利采用了“核心团队+第三方供应商”的物流战略。这一别具特色的物流战略，形成了一套各取所长、因地制宜的动态组合，物流管理水平和效率均处于行业领先地位。 为了满足广大消费者对方便购物的需求，安利还推出了代表着现代电子商务潮流的“复合式家居送货服务”，公司在广州物流中心投资400万元建造面积达2,000多平方米的现代化家居送货配送中心于2006年7月正式投入使用。除了到店铺下订单外，营销人员/优惠顾客还可通过互联网、语音电话或传真订货三种方式下单，使消费者足不出户即可轻松购货，充分体现出安利对物流更高境界的不懈追求。 高效安全的金流体系 秉承为营销人员提供优质服务的理念，安利（中国）运用安利全球财务管理经验，透过银行为广大营销人员安排多层次、全方位的金融服务，为其业务营运提供高效、安全的资金支持，让他们更专注于产品销售和顾客服务。 在基础金流支持方面，公司与多家银行合作，在全国所有店铺都安装了银行刷卡终端，积极引导广大消费者和营销人员逐步养成使用银行卡付款的良好习惯。在劳务报酬发放方面，公司不断推动合作银行改善支付系统、提高服务效率，使发放到帐的时间缩短到1－3个工作日。 领先同侪的信息平台 安利是一家名副其实的数码企业，信息建设远远走在了行业的前列，从开业时的高位起步，到发展过程中高度适应中国市场，强大的IT能力为营销人员提供了及时有效的信息支持，为公司快速、稳健的发展立下了汗马功劳。 截至2008年6月底，安利在IT方面的投入已累计达5.4亿元人民币，能够支持每星期100万订单的业务量和每年300亿元人民币的生产能力。安利IT体系已覆盖从生产、物流到销售等企业各个层面的所有信息系统，网络专线线路的长度长度超过40万公里，可绕地球10周。店铺电脑系统使用的RS6000高端服务器，可同时支持700台POS机，安利是中国第一家安装这种高端服务器的企业。 安利强大的IT体系，持续为公司和营销人员提供着“更智能、更快捷、更全面、更专业”的深层次服务。
希望采纳

‘陆’ 库克将苹果生产线从美国迁到中国,为什么没继续选择富士康代工

富士康选择与美国“站在同一阵线”，但它的大客户苹果却持不同态度。特朗普希望能振兴美国的制造业，希望制造业能回流，所以富士康将生产线转移到了美国进行生产。事实上，自奥巴马时代以来，美国就一直希望苹果产品的制造迁回美国。

科技需要一颗包容的心，才能博采众长。现在富士康的处境可以说是比较尴尬了，没有赢得大客户的青睐，也失去了国民口碑度，算是非常得不偿失的。

‘柒’ 美国的工厂集中在城市中心，而非出海口，号称贫民窟。那它们是如何解决排放问题的

谁告诉你的？

美国很多工厂都已经转移到中国去了。中国成为污染大国了。

‘捌’ 《美国工厂》有哪些让你细思极恐的情节

我觉得最让我细思极恐的莫过于最后机器手代替人类的情节

以前我们只知道简单的重要劳动会被机器人代替，现在我们更知道，就算你有知识有文化，被代替的可能性依旧存在。像记者和股票交易员这样的，至少自我感觉还有点知识的人，都已经被人工智能部分取代，那么可以想象，那些在美国玻璃厂工工人们，命运又会如何呢？

其实，我隐约感觉，到了人工智能的时代，做一个有个性的人，做一个充满生活情趣的人，做一个有文化有品味的人，做一个独一无二的人，可能是我们战胜机器唯一的办法，既然人工智能时代向我们走来，那就勇敢接受它的挑战吧，相信有个性的你一定不会输！

‘玖’ 美国工厂邀请我去工作,我在中国需要什么材料啊

基本上是 邀请不了 你的工作签证的 除非你是 某方面技术人员 可以办技术签证 其他的 办不了 要不然美国岂不是有劳务了

‘拾’ 美国芯片断供中国，对美国工厂有何影响

我们知道芯片需要研发，而芯片生产工厂就像一个开饭店的，做出来的芯片要卖出去，才能有利人，美国芯片工厂断供中国，就相当于一个开饭店的把一个食客拒之门外，如果从服务行业的标准来衡量，是一个自寻死路的方法，这就像一家饭店，想要饿死被人，不对外经营了一个道理，不仅愚蠢，而且可笑，饭店不止一家，如果现在饭店都关门，那么大家首先是回到自己家，去学着做饭，等谁做的好吃，拿出来，这块大的市场，自然就是自己的，这个道理非常简单，中国人不仅能够通过这件事情研发出自己的芯片，还会打造出自己的品牌，就像过去一样。

历史的车轮，没有谁能够阻挡，识图阻挡的人和国家都已经被碾碎，这在历史上发生过很多次，最近的嵌入式操作系统，就是一个鲜活的例子，只有提高自己才是王道，通过阻挡、下绊子都是愚蠢可笑的，历史已经证明锅这一切。