中國食品企業如何長久不衰

㈠ 如何讓企業可持續發展

企業可持續發展是指企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業市場地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰。企業可持續發展戰略主要有創新可持續發展戰略、文化可持續發展戰略、制度可持續發展戰略、核心競爭力可持續發展戰略、要素可持續發展戰略。
1、創新可持續發展戰略：
所謂創新可持續發展戰略，即企業可持續發展的核心是創新。[3]企業的核心問題是有效益，有效益不僅要有體制上的保證，而且必須不斷創新。只有不斷創新的企業，才能保證其效益的持續性，也即企業的可持續發展。橫向並購，是指生產或經營同一類產品的企業間的並購。
2、文化持續發展戰略：
所謂文化可持續發展戰略，即企業發展的核心是企業文化。企業面對紛繁變化的內外部環境，企業發展是靠企業文化的主導。
3、制度持續發展戰略：
所謂制度可持續發展戰略，是指企業獲得可持續發展主要源於企業制度。
4、核心競爭力可持續發展戰略：
企業核心競爭力是指企業區別於企業而具有本企業特性的相對競爭能力。而企業核心競爭力可持續發展戰略是指企業可持續發展主要是培育企業核心競爭力。
5、要素可持續發展戰略：
要素可持續發展戰略認為企業發展取決於以下幾種要素：人力、知識、信息、技術、領導、資金、營銷。
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㈡ 一個企業怎樣才能做得長久

通過對大量企業的研究和分析，長盛不衰的企業普遍具有以下五大特點：具有冬天意識；不僅擅於低頭拉車，更會抬頭看路；穩健甚至略顯保守的財務結構；具有核心競爭力；持續為未來下注。

1.具有冬天意識

過去的三十年，雖然中國企業也面臨諸如市場競爭加劇、政策調整、局部的金融危機等各種挑戰，但受益於中國經濟的快速成長、經濟全球化引發的製造業轉移以及全球經濟（特別是發達經濟體）持續保持在一個較高的景氣度水平，中國企業普遍活得都比較滋潤，並沒有經歷過真正的經濟危機，與那些曾經歷經多次經濟寒冬，並且劫後餘生的歐美跨國公司相比，我們的企業顯然缺乏足夠的冬天意識。這就造成了在這場突如其來的危機到來的時候，中國的絕大多數企業並沒有做好過冬准備，它們中的很多甚至還繼續期望高歌猛進。然而，當這些企業家們還在繼續猛踩油門的時候，前路卻已經是暴風驟雨、冰雪寒冬。而對於這些一沒有準備棉襖、二沒有減速的企業而言，這場危機無疑是滅頂之災。

相反，我們可以看到，一些具備冬天意識的企業往往具有更強的生存力和發展力。這些企業能夠歷經多次危機而不倒的關鍵就在於他們時刻具有憂患意識，並始終為可能到來的「冬天」做准備。

華為這個80年代末期創辦於深圳的電訊設備提供商，在短短20個年頭，依靠自身，以其獨特的狼文化實現了快速的成長。依靠其精益求精的技術追求，世界各地的多個研發中心的研發能力保證，在與思科等國際巨頭對峙時絲毫不落下風。2004年與西門子合作，2005年與沃達豐達成全球采購框架協議，其後與美國、西班牙、荷蘭等地著名電信運營商合作，在2007年華為更是躋身移動網路全球三強，欲與老牌網路提供商愛立信試比高。就是這樣一個在外人看來順風順水的華為，其實早在2001年時就已經具有了「冬天意識」。2001年3月，正值華為企業經營發展勢頭良好的時候，華為公司總裁任正非發表了題為《華為的冬天》的文章。他在信中沒有提及個人的成就雲雲，而是「十年來天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也正是這樣才存活了這十年。失敗這一天是一定會到來，大家要准備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。在信中，任正非對華為的員工提出了要求，「我們大家一起想，怎樣才能活下去，也許只有這樣才能存活得久一些。」在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，足見其危機意識之濃。阿里巴巴，這個近幾年國內乃至世界矚目的明星企業，在小個子「外星人」馬雲的帶領下，打開了財富的大門。2007年11月6日的香港H版成功上市，阿里巴巴市值達1996億港元，一躍成為中國互聯網業首家市值超過200億美元的公司。但當時馬雲卻表示，「不管市值多高，阿里巴巴今天還是一個小公司，他只有8歲，還是一個孩子」。這個躲過了互聯網神話破滅所帶來的寒冬的小企業，其對於危機的到來總是那麼敏感和先人一步，也正是由於這種危機意識，使得阿里巴巴能夠躲過上次危機並在這次危機到來時，率先提出過冬論並且已經儲備了足夠的「現金」食糧。

同樣，比爾·蓋茨一直強調的「微軟離破產永遠只有18個月」，張瑞敏十多年來始終「戰戰兢兢，如履薄冰」，柳傳志則指出，「我們一直在設立一個機制，好讓我們的經營者不打盹，你一打盹，對手的機會就來了。」

而華人圈的驕傲——始終保持著華人首富「李超人」稱號的李嘉誠先生對此顯然有著更加深刻的感悟。這個華人企業界的傳奇人物，自1950年創業，57年來，歷經兩次石油危機、文化大革命、亞洲金融風暴，他的企業卻屹立不倒，反而不斷發展壯大，目前其旗下的業務已橫跨多個產業，遍布五十五個國家，走向日不落。在《商業周刊》記者問及其長勝秘訣時，李嘉誠是這樣回答的：「想想你在風和日麗的時候，假設你駕駛著以風推動的遠洋船，在離開港口時，你要先想到萬一懸掛十號風球（香港以風球代表台風強烈程度，十號相當於強烈台風），你怎麼應付。雖然天氣蠻好，但是你還是要估計，若有台風來襲，在風暴還沒有離開之前，你怎麼辦？我會不停研究每個項目在面對可能發生的壞情況下可能出現的問題，所以往往花90%的時間考慮失敗。」顯然，李嘉誠把他57年不敗歸功於他的風險意識和冬天意識。

從以上這些鮮活的例子中，我們不難發現，這些長期叱吒風雲的業界不倒翁都具有深刻的危機意識，這也正應了中國的一句古語「生於憂患，死於安樂」。顯然，無論是昨天還是今天，乃至未來，只有未雨綢繆、具有冬天意識的企業才能活得長久，活得精彩。

2.不僅善於低頭拉車，更會抬頭看路

能夠度過寒冬的企業必須擁有著扎實的內功，不僅來自於市場銷售數字的漂亮，更要有主導企業能夠長期發展的戰略體系及相應的戰略組織框架。細究此次深陷此次危機的中國企業，之前良好的市場經濟環境使得大多中國企業只知搶速度、占市場、多元化，在低頭拉車的同時卻忘記了抬頭看路。不知方向的拉車，結果不是原地打轉，便是撞在南牆。

如同《長壽公司》的作者、著名經濟與管理學家阿里·德赫斯提到「度過了無數寒冬的長壽公司歷經戰爭，經濟蕭條，技術和政治變革的洗禮，卻似乎總是能夠將自己的觸角伸展開，坦然地面對未來將要發生的一切。一句話，它們善長學習和適應環境。他們對環境非常敏感，能夠與時俱進，關注變化，適應市場，適應外界的需求。」

施華洛世奇代理人早就意識到歐美市場飽和，於是去開辟阿拉伯市場，金融風暴來了，歐美訂單滑落了60%，但是新興市場卻給他帶來了70%的增長，總量還增長了10%。廣東不少禮品企業已經關閉，而溫州的禮品行業卻展示出了驚人的耐「寒」力。因為溫州禮品商發現原來國外消費者都是買中高端禮品，現在開支縮水，不少人轉向買中低端產品，於是他們加大了中低端產品的開發。在第104屆廣交會上，很多溫州禮品商獲得了比往年更多的訂單。

注重長遠利益的長江集團董事局主席李嘉誠，更關注對經濟未來的把握，以及對企業戰略方向的管理與預測，正如他所說，他經常想的是幾年甚至十年以後的事情，這也正是李帶領長江集團在多次的蕭條、危機和金融海嘯中不受其害反而獲得大收獲的保證。在上世紀60年代局勢動盪不安的香港，銀行爆發信用危機，房地產價格暴跌，人心浮動，百業蕭條的情況下，李嘉誠再一次顯示了他的獨具慧眼和遠見卓識。他一方面加強穩固大後方「長江工業有限公司」，繼續在塑膠工業中保持獨占鰲頭的地位；一方面不動聲色地將工廠利潤和物業租金換成現金存放，並且通過不同渠道收集有關信息，充分利用這個千載難逢的機會，不緊不慢，胸有成竹地用現金，用最低價格收購那些急於將物業脫手，急需現金，棄港而去的「有識」之士的地皮和舊樓。也就是說，從1959～1969年，在香港經濟幾度沉浮的動盪歲月里，在人們爭先恐後地拋售大量地皮，物業的時候，不急功近利的李嘉誠在給自己留有餘地——「長江工業有限公司」和大量物業的基礎上，冒了一個不大不小的風險.他有計劃，有步驟地利用現金將購置的舊樓翻新出租，再用所得利潤全部換取現金大量收購土地，並且採取各個擊破，集中處理的方式，將土地以點帶面，以面連片和縱橫交錯地發展。最終，憑借對香港經濟未來發展的准確預見和把握，李嘉誠又一次成為了贏家。

3.穩健甚至略顯保守的財務結構

那些經濟過多次危機的長壽企業，大多擁有一個共同點，即相對穩健而保守的財務政策及財務結構。這些企業都不是通過大舉借債來實現自己的快速發展；他們對於利潤的追求也相對穩健，不會過於大起大落。企業能夠有機地把資金配置與戰略目標聯系起來。

長壽公司從不輕易地用自己的資本去冒險，而其良好的資金配置使其足以應付企業成長的需要。相反，很多企業沒有長遠的戰略目標，當手中資金充裕時就盲目浪費，需要資金時卻又捉襟見肘，這說明他們不清楚資金的使用方式，也不明白長期利益比短期利益更重要的道理。持有現金能夠支持企業適時捕捉到機會或更好地應付危機。作為500強排名靠前的寶潔和思科，都表示維持合理的資產負債率，成為這些企業度過歷次重大危機的法寶之一。

微軟就是一個很好的例子。微軟公司不僅沒有負債，而且還擁有500億美元的現金。在IT業的低潮期，這個軟體巨人變得更加不可戰勝。比爾·蓋茨進入任何一個新興領域都會令人不寒而慄。在新興行業的資金消耗戰中，不論是自己投入資金研發以競爭，或者直接買下競爭對手，微軟都顯得游刃有餘。

面對此次危機，李嘉誠的旗艦公司和記黃埔已經確立了「持盈保泰」策略，採取了一貫的異常保守的理財手法，持有221億美元(約1724億港元)資金，有多達69％、接近1190億港元以現金存放，其餘主要投資在最穩妥的政府債券上，股票投資僅占相當小比重。和黃管理層多次已經強調，完全沒有投資企業債券、結構性投資工具和累計期權產品。多次的事實證明穩健的投資策略是李先生長期致勝的不二法寶。

在中國房地產行業，企業普遍奉行舉債經營，負債率高達80%～120%之間,而不同於這些企業，卻有少數企業比如萬科、華潤置地等卻保持著較低的負債率，後者更是負債率只有不到50%，並且擁有數以百億計的現金儲備，正是這些以前的「閑錢」為兩家企業的過冬提供了堅實的儲備。而相反，那些通過大額舉債進行擴張的企業，如今卻在品嘗他們自己種下的苦果。

縱觀企業發展史，我們發現那些經常被人詬病甚至恥笑的財務保守型企業往往擁有更長久的生命力，他們信奉的准則永遠是穩健第一，而穩健是可持續的前提。顯然，天有不測風雲。沒有人知道明天會發生什麼，而一旦危機來臨，只有擁有健康財務基礎的企業才能擁有更多、更好的生存機會。

4.具有核心競爭力

那些具有50年甚至百年歷史的企業，時至近日，依然保持著超強的競爭力，在多個行業占據著重要的位置。是什麼使這些「怪物」經歷了百年的歲月依然熠熠煥發著青春？是什麼使他們立於不敗之地?答案在於這些企業的核心競爭力。

核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和倫敦商學院教授加里?哈默爾（GaryHamel）在其合著的《公司核心競爭力》（）一書中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是：「在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關於怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。」競爭戰略大師波特曾經給過這樣的描述：「核心競爭力是一個企業（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。」

在這一輪經濟寒冬中，除少數極端的激進派之外，大部分倒下去的企業其實都是缺乏甚至沒有核心競爭力的企業。沒有一技之長、沒有自己的絕活的企業，在經濟好的時候可能還能有口飯吃，但一旦經濟環境不好了、市場下滑了，那麼它們也往往是最早一批倒下去的企業。廣東省委書記汪洋顯然也深刻認識到了這一點，他曾有過這樣的表述，倒閉的企業都是因為落後的生產能力被淘汰，政府要妥善安置下崗失業工人，但不能去救落後的生產能力。

在大多數普通企業在這一場世紀海嘯中風雨飄搖的時候，我們也看到了另外一些企業，它們憑借自己長期打造的核心競爭力依舊保持了穩定的增長。珠海格力就是這樣一家企業。2008年是空調行業名符其實的「冷年」，作為行業龍頭企業，憑借著十幾年堅持走的自主創新、自主研發之路，以及正確的經營策略，2008年上半年，格力電器實現營業收入249.52億元，同比增長24.44%；凈利潤10.04億元，同比增長104.67%。2008年10月8日，格力電器攜手聯想、華為等行業巨頭一起挺進由國際管理咨詢公司羅蘭?貝格和《環球企業家》雜志聯合評選的「2008年最具全球競爭力中國公司」。這是格力電器連續第二次獲此殊榮20強。同時，格力電器也是20強中唯一一家專業化家電製造企業。在和記者談到此次金融危機對企業產生的影響以及格力為什麼逆勢飄紅的原因時，格力電器副董事長兼總裁董明珠這樣表示，金融危機面前企業還是有自己的核心競爭力，才是可以順利過冬的關鍵。現在有很多企業面對很大的問題，包括有的企業不停的裁員、減產這些，在很大程度上說明這些企業本身內部存在一些問題。而格力顯然擁有了自己核心競爭力，遇到金融危機的時候，我們感覺到雖然有問題，但是我們能過得去。

商業世界是一個價值競爭和價值交換的世界，而核心競爭力是企業存在的價值基礎。如果你不能在能力上戰勝對手，完成與客戶的價值交換，那麼其實你也沒有多少存在的價值。即便你不願意退出，市場也會把你淘汰出局。顯然，對一個企業而言，決定你商業價值大小和可持續性長短的關鍵就在於你擁有什麼樣的核心競爭力。汪洋說的好，沒有能力的企業救也沒有用，早晚是個死，這是自然規律。大自然說不上是有情還是無情，冬去春來只是個規律；市場經濟說不上是熱情還是冷漠，適者生存就是法則。而只有如果你真正就具備了應對一切困難的核心競爭能力，你才可以就可以「任它風吹浪打，勝似閑庭漫步」。

5.持續為未來下注

為什麼有些企業總是能把握先機而另外大多數的卻不能，我們在進行一定的研究後發現，領先企業的轉型通常是在兩種情況下發生的：一是新技術的出現取代了舊技術，例如移動通訊領域的數字技術對模擬技術的取代，個人攝影領域的數碼相機對傳統膠片相機的取代；另一種是新的商業模式崛起使得傳統商業模式日薄西山，例如大型連鎖專業賣場對綜合百貨商店的影響，基於互聯網的商業對傳統商業的沖擊，精益生產模式對傳統生產模式的取代等。

每一次由於重大新技術或者商業模式出現引發的產業變革發生時，行動遲緩和目光短淺的企業都會付出代價。摩托羅拉在移動數字技術面前的遲緩和猶豫不決成就了諾基亞；微軟在互聯網來臨時的早期錯判險些葬送了自己。蘋果公司對個人電腦領域的開放式的組件化運營模式的視若不見，結果一度退出了主流市場。

雖然，准確預料每一次產業突變和轉型是一件非常困難的事，但這並不妨礙企業為這些隨時可能發生的突如其來的變化做好准備。而最重要的准備就是關注和培育新的業務，持續為未來下注。我們發現，那些在每一次產業變革大潮來臨時抓住機會的企業，都是那些持續為未來不確定性下注的企業。雖然老沃森對小型機並不看好，但他畢竟通過小沃森在該項目上下了注，結果當小型機市場風生水起的時候，IBM的小型機也自然趁勢而起，緊追當時行業的領頭羊DEC。微軟在互聯網賭注雖然下的比較晚，但幸好不算太晚，總算是抓到了尾巴。對於像IBM、微軟這樣的企業來說，最重要的參加了比賽，聽到了槍響，沒有完全掉隊，他們途中跑的技術都很棒，剛開始的落後並不會對他們最後的比賽成績產生太大的影響。

顯然，在日益復雜多變的商業環境面前，即使是今天最成功的公司也必須要做好多手准備，以應對突發的變革。不斷地對新鮮業務和模式持續關注和投入無疑會大大增加企業的戰略彈性，也進一步提升了企業在戰略轉型時的成功率。而那些不肯為未來下注，只沉溺於當前成功的企業，註定會倒在未來的某一天。

㈢ 有機食品企業的困境與出路

2009年，中國食品安全法正式出台，這應該來說對有機食品企業是一個利好消息，近3000家有機種植、加工、研發、流通、銷售的有機食品企業在這樣的一個關鍵時刻如何把握大勢成為關鍵所在。在日常對有機食品市場進行研究和咨詢的過程中，經常和全國的的各地的有機企業的從業者交流，有機食品企業紛紛認為市場前景趨好，但是自身發展卻停滯不前，發現一些共性的、制約有機食品企業快速發展的主觀和客觀問題：
實際上這個問題是相當普遍的，根本原因，許多企業以為將過去的普通農產品，通過認證成為有機食品，包裝一下就會有市場？這種想法本身就是有問題的，首先中國已經進入市場經濟，尤其是在食品行業，處在完全競爭狀態，有機企業的競爭對手可能是某個食品子行業的龍頭企業，如蒙牛出的有機特侖蘇和有機兒童奶未來星，統一出品的有機綠茶等，這些企業在規模、技術、品牌、渠道、管理都有著極其強大的優勢。缺少有效的定位，細分市場、細分消費群進行差異化競爭的話，是很難有根本性發展的。
其次，本身有機食品的概念較為復雜晦澀，不像無公害食品、綠色食品那樣直觀，消費者看到就知道是較環保健康的食品，可惜的是，大多數有機食品企業僅僅是在做有機種植、加工、銷售的工作，對什麼是有機食品？為什麼要吃有機食品？為什麼要選購本品牌的有機食品？如何過健康快樂的有機生活，都沒有具體的推廣和宣傳，許多產品包裝上僅僅就是中國有機食品認證標志，以及國外的認證的標志，普通消費者看到這些圖案和字母，基本上等於沒有看到，筆者在走訪調研北京有機銷售終端的時候，在萬達廣場下面的沃爾瑪超市，看到一位年紀約35歲左右的婦女，購買了許多有機蔬菜放在購物車里，於是走上前詢問，結果該位女士根本不知道什麼是有機食品，筆者將產品包裝的有機認證標志拿給她看的時候，她說不知道這是什麼，只是感覺這些菜比較新鮮干凈就買了。而這樣的情況，筆者統計過差不多佔到有機消費群的80%。
經過調研發現，許多消費者之所以購買有機食品，只是覺得比普通蔬菜看的精緻干凈，價格貴，貴的品質當然一定好嘍。真應驗了葛優在《大腕》里的那句話：只買貴的，不買對的。這對有機食品的普及推廣帶來了巨大的障礙。而我們一些有機企業的疏忽和不作為，卻是原因所在，產品內外包裝上連對什麼是有機食品都缺少說明，指望這些產品有穩定持續的銷量只有看天意了。
再次，目前如何推廣有機食品，可以說是百花齊放，筆者認為這是正常現象，在有機食品產業發展初期，每個子產業的發展階段不同，需要採用因地制宜的方式進行傳播推廣。切莫一刀切，以為某個模式可以有效就拿來用，卻沒有考慮自身的資源和條件是否匹配，把有機食品當卓保健品銷售；把有機食品當作葯物銷售；把有機食品作為改善營養補充劑推廣；把有機食品當作排毒減肥的工具使用；把有機食品當作回歸自然健康生活方式宣傳等等，這些在某個區域、某個階段進行運作都是可行的，但是一定要考慮產品的特徵和屬性，以及自身的資源是否匹配，還要考慮到畢竟是食品，不能搞的過大，超出了日常生活范疇，變成包治百病的靈丹妙葯，就有可能被消費者質疑，甚至媒體曝光，對有機食品健康發展帶來不利影響。
另外有機食品行業，部分產品已經進入到了同質化競爭階段，曾經一個階段全國有數十家有機米生產企業與筆者交流咨詢，從中發現有機大米價格從每斤3.5元到65的都有，而且不少品牌是一個地方出品的，許多筆者也嘗過，區別不是很明顯，這樣同質化的產品，價格幅度這么大，如果沒有對產品和品牌、產地、做一個系統策劃包裝的話，進入市場就會就會出現很大的認同度問題，經銷商和消費者都會懷疑是不是被黑了。而一些有機大米本身品質非常好，如貴州一種特別的有機香糯米，價格卻只有4塊多一斤，往往把本身的價值定位低了了，而北京一家來自無常的有機米品牌，把原來17元一斤提高到60多一斤，並炒作概念，給水稻喝果汁，稍微有點常識的人都知道，植物主要需要氮磷鉀肥料，果汁主要是糖分和膳食纖維、維生素，這些都不是水稻需要的主要營養，目前該品牌的偽科學炒作已經被媒體曝光，會對後期影響很大。
有機米行業的情況，反映了眾多的有機食品企業對如何根據市場需求種植開發產品、如何進行品牌定位、如何對不同功能品質制定合理的價格，如何進行生動化的品牌傳播都缺少必要的認識，靠過去看外國人的一些做法，或者模仿其他企業的一些策略，不僅耽誤了企業自身的發展，而且也影響到了整個行業的有序發展。同時，因為受到金融危機的影響，以往不愁銷路的有機食品，遇到了大幅度的銷量下滑，如淳牌有機魚頭，銷量下滑高達40%以上，依賴過去高端酒店渠道銷售遇到了前所未有的危機。
面對以上的困境，有機食品企業該如何實現突圍呢？獲得快速發展呢？筆者認為必須對以下問題進行突破： 定位決定地位，有機食品更是這樣，作為技術要求和品質要求異常嚴格的最高標准食品，短期內不可能被大眾消費者接受，而此時有機食品企業為了獲得更大的市場，就必須結合競爭對手、自身條件、市場環境，找到自己特有的市場空間和陣地，進行有效地市場細分，找到有價值的消費群：如常住中國的外國人、海歸派、高端商務人群、關心美的女性、怕死的老人和兒童、孕婦等，定出自己的目標消費群，和市場定位、品牌定位、價格定位、渠道選擇，圍繞消費群的定位和價值主張，進行系統化、長期化的培育和教育，就能獲得不錯的效果。千萬不要一口想吃個胖子，把有機食品賣給所有人，那是成本很高，而且回報周期也很難確定。
有機食品企業因避免錯位所帶來的影響，避免如歐食多不結合本土市場因素，盲目照搬照抄國外模式運作失敗的案例再次發生。並在有機行業和市場內逐步樹立高威望，高價值、高責任感形象，為將來迅速擴張和避免危機奠定基礎。不能只埋頭做生產和銷售，一旦有機市場出現類似三聚氰胺事件的發生，將對自身構成毀滅性打擊，提前做好預防備案，加強品控和食品安全追溯，責無旁貸。 在目前大多數有機食品企業普遍存在營銷推廣模式落後，品牌意識模糊的情況下，如何有效地向市場和消費者深入淺出的推廣，是決定企業盈利核心所在。因此必須結合自身的特徵和資源，設計一套推廣模式。
有機食品企業本身有很多值得挖掘的故事和新聞點，結合廣告、網路、軟文、推介會、服務、促銷活動和公關，圍繞一個消費者和媒體關心的話題，進行傳播，就有可能改變現在自然銷售的狀態。值得注意的是，消費者不僅僅是購買產品本身，還是在買期間給他帶來的美好體驗和價值，和對自然自在生活的嚮往。有機食品企業有必要在推廣服務過程中，把這種感覺充分表現出來。簡而言之，中國有機食品行業是很有前景的朝陽產業，需要所有有機食品企業因地制宜、因時制宜、因消費者制宜，進行產品創新、生動化的推廣、人性化的服務方面進行不斷提升，讓更多中國的消費者嘗到自然地美味和健康。

㈣ 如何保持企業長久競爭力

要保持企業的長久競爭力，就必須在這四個方面下功夫。本土資源優勢只是企業發展的一個方面。 《天下潮商》：正像您剛才所說，產業鏈整合實際上也是一種企業發展戰略，雅士利有怎樣的目標？ 張利鈿：「謀持續發展、創百年品牌」 是我們的戰略發展目標。企業的發展，需要有長遠的規劃，通過一個個五年、十年計劃來分期分階段實現。雅士利將順應實施名牌戰略，恪守「以質量求生存，以信譽求發展」的企業宗旨，實現從優秀到卓越的躍升，在國內食品行業繼續保持領先的勢頭。 「人才是我們最重要的資產」《天下潮商》：任何企業都難免會遇到人才應用、人才培養和人事變動等問題，雅士利有沒有遇到類似情況？如何應對？ 張利鈿：可以說員工的素質決定著品牌的發展潛力和高度，我一直認為「人才是我們最重要的資產」 ，所以一方面通過選拔賢才、善待賢才、培育賢才的方法，充分、合理地開發人力資源；另一方面，我們引進激勵機制、績效機制、淘汰機制，使內部員工每天都處於動態的競爭局面，管理有條不紊。 在此基礎上，雅士利重視員工的全方位培訓，不斷向員工灌輸品牌戰略，使全體員工認識到品牌在企業發展中的作用。如今的雅士利已是一個持續改進的學習型企業，成為培養高素質、高水平人才的「搖籃」。 「全程制度化管理」《天下潮商》：都說食品企業是很難把控的企業，近年來，食品安全問題時有出現。在食品生產與質量方面，雅士利是怎樣把控的？ 張利鈿：產量是錢，質量是命，我們不能要錢不要命——這是我們企業提倡的一個基本原則。在前幾年，我們對總部部門設置、職員管理、資源整合等方面大刀闊斧改革，使公司從經驗管理向科學管理過渡，逐步走向了正軌。近幾年來，我們先後導入了ISO9000國際質量管理體系和HACCP衛生管理體系，強化5S現場管理，實現了「全程制度化管理」。目前，我們已通過國家AAAA級「標准化良好行為企業」認證。 把控質量還要有先進設備和專業人才。集團不惜花巨資購買一批具有國際水準的質量檢測設備，引進火焰原子吸收分光光度計、液相色譜儀和氣相色譜儀，並成立了雅士利質量監測中心。這個中心實驗室在2005年獲得中國實驗室國家認可委員會（CNAL）認證。我們聘請了中外10多位著名營養專家和乳製品專家作為技術顧問，在產品研發和質量控制上嚴格把關。正是專業先進的質量管理體系和著名營養專家的「雙保險」結合，使雅士利位居2006年全國食品安全年會 「全國食品安全十強企業」之列。

㈤ 中國企業靠什麼實現「永續經營」

所有企業都在追求「永續經營」，很多企業都把它當做一種理念，賦予它文化的元素，寫進了企業的文化手冊。可是，到底怎樣才能讓企業實現永續經營，不同的企業都有不同的理解。比方說國營企業們，普遍都認為壟斷就是永續經營的唯一法寶，於是在世界經濟持續下行的背景下，而中國的水電油氣卻無一例外地輪番漲價，而寬頻價格、石油價格都早已是世界之最，數倍於世界其他國家和地區。但是，這種壟斷式的暴利能夠讓壟斷大鱷們持續經營嗎？我想，歷史早已經給出了答案。
20世紀20年代，美國最成功的兩個行業是無煙煤業和鐵路業，雖然行業不同，但兩者都不約而同地認為這是上帝給了他們的「不可動搖的永久壟斷權」，即使讓一群蠢蛋在經營也不會「急著沒飯吃」。於是，他們根本就不會去考慮顧客、價值、創新和競爭等企業必須考慮的問題，當然也不會採取什麼行動了。而在今天，已經沒有人還能記得這種企業了，可怕的是，中國的壟斷企業們都還在步其後塵。
而在中國的民營企業里，大多都是想通過「繼承模式」來實現永續經營。民企的老闆們則普遍認為：企業只要還在自己人手裡就不會有問題，血緣就是企業持續經營的唯一保證，哪怕這個自己人就是一個阿斗，「肉爛在鍋里」這種農耕思維在此指導著中國企業的經營實踐。即使「這塊肉本來就是爛肉、或者是爛肉本身會導致中毒」則全然不予考慮。於是，富二代們就紛紛登場，當仁不讓地主持起自己原本就喜歡、也根本就不了解的家族企業，至於結局都不用我說了——反面案例幾乎俯拾即是，90%這一類型的企業都在用「掙扎」、「倒閉」做出了最現實的詮釋，中國企業「短命」也成了人盡皆知的結局。
企業的宗旨和使命其實是滿足顧客的需求，並通過不斷的創新來創造出一種產品和市場，或者是一種全新的商業模式，通過不斷的努力來提升自己的「捕鼠能力」來實現企業的持續經營。而絕不是拿著「捕鼠的專利」，把客戶視為「魚肉」隨意宰割，更不是享受著父輩的余蔭去坐吃山空。蘋果、沃爾瑪都是這方面的典範，中國的比亞迪和海爾等也正在通過模仿式創新來踐行著這些理念和使命，實現著企業持續經營的夢想。
歷史上有很多企業，在第一代創業者離開後，就迅速走向平淡無奇甚至是衰敗，在我的咨詢客戶中，就有著這樣一家典型的案例：赤腳上田的董事長經過近20年的努力，好不容易打造了一個年產值過數億元的燈飾王國，在業界也享有一定聲譽。但為了企業的長久經營，三年前就把企業交棒與兒子，但在去年卻發現，這個當初過千人的企業早已成昨日黃花，重要客戶流失殆盡，核心團隊分崩離析，早已經是朝不保夕，於是自己又不得不重新出山，試圖重拾舊山河。看來，血緣也好，壟斷業罷，根本就不可能讓任何企業實現「永續經營」。

㈥ 一家企業是如何做到長盛不衰的

企業想要做到長盛不衰最重要不能被時代所淘汰 要不斷的學習，跟隨時代的腳步，一刻的放鬆，可能就會讓企業走像末路，只有不斷的創新跟隨時代的不同，才能做到企業長期的不衰，做的越來越好

㈦ 企業如何才能長久不衰

卓越和優秀的組織不是永恆不變的，外在的一切都在改變，只有持續學習這一特徵永恆不變。持續學習，就是長青企業的基因。組織的能力來自組織成員的能力，成員的能力如何培養和提升？只能是來自教育和學習。組織如何讓自己的價值理念傳達到每一個成員？只能通過教育和學習。組織如何在快速變化的市場中創新思想和管理？還是只能通過持續不斷的教育和學習。
一個身體健康、性格開朗的人來到公司了，可是你還不能放心地讓他從事司機的工作，因為你還要弄清楚他有沒有駕駛執照，有沒有開車的技能。如果沒有的話，你必須先培養他這種技能，他才能發揮自己的力量。同時，你還要考核他是否能持之以恆地遵守交規、謹慎駕駛，是否具有強烈的責任意識和無私奉獻的精神，只有這樣你才會放心讓他去勝任自己的工作，讓他持久地發揮力量。所以人的力量其實分為三種：體能的力量、技能的力量和精神的力量。組織要讓成員充滿力量，不僅要讓他們身心健康，還要培養他們的技術能力，更要激發他們的精神力量。你的公司有沒有重視技能的培養和精神的激勵，是否建立了能力打造平台和人才復制模式，能夠持續不斷地提升職業化的能力和管理技能嗎？
打造學習基因，就要養成學習的習慣，培養出學習的思維習慣。這種習慣或者說思維方式，主要體現在四個方面：好奇心、接納度、反省力和勇於改變。
（1）好奇心：好奇心是人天生的本能，因為人生下來時對自己所處的世界一無所知，他必須慢慢認識和了解外界，這樣才能生存，所以他對眼前的一切都充滿好奇，有去了解外界的沖動。當我們長大了，自認為已經很了解周圍的事物了，很多人的好奇心慢慢減弱甚至消失，於是也就失去了學習和獲得新知的動因。保持強烈的好奇心，就是要對事情有刨根問底的習慣，這是學習的基本動力。豐田公司有一個著名的「五個為什麼分析」的方法，就是遇到問題，連續問幾個為什麼，直至找出問題的根本原因，從源頭上解決問題。當你的汽車無法啟動時，你首先要問一個「為什麼」？答案可能是電池電量耗盡。繼續問「為什麼」？交流發電機皮帶斷裂。接著問「為什麼」？交流發電機皮帶遠遠超出了其使用壽命，從未更換過。還要問「為什麼」？我一直沒有按照廠家推薦的保養計劃對汽車進行過保養和維護。這時，你可能就找到了汽車不能發動的根本性原因了，同時也找到了最佳的解決方案。假如問了五次還沒找到，那麼你就一直問下去。
（2）接納度：很多時候，隨著年齡和閱歷的增長，我們會對新事物保持越來越謹慎的態度，很多人甚至會越來越保守。在企業中，這種思維僵化是非常危險的，應該盡量避免。新事物出現的時候，難免會有不成熟、不完善的地方，我們不應該排斥，而應該用一種接納寬容的態度，找到其合理性，而不是完全拒之門外。接納度可以反映一個人的胸懷和態度，對新事物接納度高的人，往往是更自信的人，因為他們不恐懼自己還不理解的事物。
（3）反省力：在遇到困難時，有的人怨天尤人，有的人卻反省自身，從自己身上找原因。中國古人向來講究「吾日三省吾身」，就是強調反省力。稻盛和夫有一天在開會的時候，進來幾個年輕人遞交辭職報告。稻盛和夫的第一反應是問與會的高管「為什麼我們的公司留不住這些年輕人？」反省的延伸，就是要對一種對任何問題都抱著一種學習的態度去解決的習慣。發生任何事，遇到任何問題和障礙，甚至是公司內部遇到一點小碰撞的時候，都將其當作是一個課題，去探討和去學習，這叫作把問題變成課題。比如說同事之間發生摩擦了，別光忙著去吵架和氣憤，事後還要想想這是為什麼？今後如何避免，如何改良？我們能從中學習到什麼？假如我們有這種思維習慣，打造了這種基因，那麼公司一定會快步前進，越來越全能。
（4）勇於改變：勇於改變包括思想和行動，思想上勇於改變，就是既要敢於挑戰權威，也要勇於挑戰自己的成功經驗。中國的大型企業，華為、海爾和聯想，還有比爾·蓋茨的微軟，原本都想在互聯網裡面分一杯羹，都設立了事業部，想涉足互聯網。他們有錢有技術，卻都沒有做出網路，沒有做出騰訊，沒有做出facebook。反而是一些沒有錢也沒太高技術的小公司，像馬雲、馬化騰他們做成了。為什麼？就是因為小公司沒有固化的東西，敢於嘗試新事物。而在大企業那裡，當資金投進去的時候，就有一套邏輯也投進去了，這套邏輯是基於原來的成功經驗，對新事物卻沒有效力，很難做出新興的東西了。這個是魔咒，叫作成功的魔咒。所以我們在思想上，不僅不能迷信別人成功的經驗，還要敢於去懷疑自己成功的經驗，不被原來的成功束縛住。而在行動上，當你找到了問題的根本所在，要有勇氣打破成規，要有勇氣去踐行。
如果沒有學習的基因，公司是不可能持續的。教導型組織裡面，我們的教育體系，就是去幫助客戶建立教育基因，打造教育基因。師道知識在提供這個服務的時候不斷的去檢測，幫企業樹立這樣的基因。

㈧ 如何讓企業能夠"守住江山",長盛不衰

培養接班人唯才是舉.縱觀過去的朝代和公司興衰，主要是由於管理人員的流失，以及接班人的才能人品不行。注重接班人的培養，提高接班人的素質和能力還有品行。還要注意人才的培養和發現，提高人才的福利和待遇，注重後備人才的培養。昔日周文王請姜子牙，劉備請諸葛亮（劉備沒有注重培養接班人，謀士好的也就是只有諸葛亮，曹操手下謀士眾多，接班人和人才有後備所以曹操贏）。

㈨ 中國食品生產行業現狀

現狀參考《2016-2021年中國食品行業消費需求與投資戰略規劃分析報告》可知，目前我國食品工業初步形成門類比較齊全、技術不斷進步、產品日益豐富、營銷網路通暢的生產經營體系，食品工業的快速發展已成為我國經濟發展的經濟增長點。但是與發達國家相比，由於主客觀條件的約束，我國食品工業的發展仍面臨著一系列的問題：
生產集中度不夠高
目前我國食品行業企業數量過多，整體水平較低，多為中小型企業，形成規模生產的不多。以飲料行業為例，整個行業企業年平均產量僅3000多噸，平均銷售收入僅1000多萬元，銷售利潤率僅3%左右。目前國內軟飲料年產量最大的娃哈哈集團僅為176萬噸，而可口可樂公司年產量達到2450萬噸。市場內共存企業過多、過小，必然引發兩大難題，一是產生過度、無序的競爭，引起價格大戰。
產品開發能力不足、開發速度慢
當前我國食品行業技術水平、產品研發能力，與國際企業相比有較大的差距。一些大中型企業的技術、產品研發機構的水平和能力低，而大多數中小企業基本上沒有研發機構。
產品出現結構性過剩
由於產品結構不合理，煙酒等嗜好性食品比重較大，食物資源粗加工多，深加工、精加工少，餐桌食品基本上沒有實現工廠化生產。

㈩ 中國未來食品發展趨勢

一般來說，食品工業總產值與農業總產值之比，是一個國家、地區食品工業總產值與農業總產值之比，是一個國家、地區食品工業發展水平的標志。
我國的這一比例為4-5：1，發達國家是2-3：1，我國的台灣省也已達到3-4：1。這說明我國的食品工業還有很大的發展空間；
（2）現有食品資源經過工業加工的比重低。
目前我國城鎮居民在消費的食品中經過工業加工的部分，約僅佔1/3，恩格爾系數在36%以上，而經濟發達國家食品資源幾乎全部要經過工業加工後才能進入市場，美國農產品的工業加工比例已高達90%以上，西歐各國巳達到88%左右；
（3）資源綜合加工利用程度低。
經濟發達國家由於資源利用水平高和多層次加工產品多，食品工業的增加值一般可達到農產品原料價格的3倍，而我國目前只能達到1.8倍。
3、80年代後期以來，我國食品工業在市場供求格局和消費結構發生較大變化的情況下，原有的工業生產結構和產品體系卻未能適應消費需求的變化，產品結構單一，規模效益差，因而造成了部分行業滯銷積壓嚴重的狀況。
為適應市場的需要，現有的食品工業必然要重新組合，在產品結構和規模效應上做文章。正因為目前我國食品工業起點還很低，發展的空間會很大。
其次，在生產和供應結構上，基於消費結構的變化趨勢以及生產、供應結構與消費結構相適應的要求，我們認為食品工業的生產和供應結構將會發生大的改變，其未來發展趨勢為：
1、資源加工和綜合利用程度將會顯著提高。
我國城鎮居民食品消費結構的變化趨勢主要是多元化、高附加值產品的結構性替代特徵，因此，要求加工食品的數量增加的情況下，主要是品種更加多樣化，富於營養，食用方便等高附加值方向。
如前所述，目前我國食品工業對現有食品資源經過工業加工的比重低，約僅佔1/3，仍有大量的農產品等可食資源沒有經過工業加工；同時，資源綜合利用程度低，食品工業的增加值僅達到農產品原料價格的1.8倍，約為經濟發達國家的1/2。
因此，盡快將各種農產品等可食資源實現工業化加工，提高資源綜合利用程度是食品工業生產結構適應消費結構的變化要求、持續發展的最有力途徑。
2、區域資源和生產結構的差異性、集中度和規模效益將顯著提高。
我國食品工業長期以來按行政區劃進行產業布局，造成區域間產業結構雷同、不少產品低水平重復建設，未能根據區域資源的不同條件實現差異化，尤其是規模效益顯著、宜於專業協作的食品。
3、復合調味食品的消費趨勢
家庭就餐的比例減少，餐飲的標准化、規范化、快捷化需求高質量的復合調味食品作為原料。如味精的市場銷售量在不斷下滑，而復合調味增鮮食品在不斷增加，這也是消費趨勢。如快速食用的方便麵食復合調味料的出現，將使一些快餐企業的服務速度、質量、口味的一致性得到提高，也是快節奏生活的發展趨勢。再如現在一些鹵制肉製品及其相關的肉製品的發展使經過3-4個月生長的畜群肉製品的厚味、回味加強，成為比較理想的鹵製品或者高品質肉製品的復合調味精品。
4、復合調味品生產企業研發成果
根據復合調味品生產企業現有的優勢和條件，已經研發的成果轉化成新型復合調味精品，如生產方便麵的企業通過方便麵粉料醬料生產技術，轉向生產粉狀麻辣鮮、肉味王、增香粉、燒烤粉、雞粉等粉狀復合調味料，或者香辣醬、泡菜醬、風味豆豉等醬狀復合調味食品。如生產膨化玉米的企業根據膨化玉米的現有技術改進，再加以高品質復合調味料，生產風味較好的麻辣味、牛肉味、椒香味、烤肉味、烤雞味等玉米豆產品，產品的特色得到了進一步改進，使其產品更能滿足廣大消費者需要的同時膨化玉米的品質、風味均得到了很高的提升，實現了自主研發的膨化玉米豆系列產品。
再如生產泡菜的企業通過將泡菜加工成為酸菜魚、麻辣魚等火鍋底料，泡蘿卜加工成為老鴨湯新型復合調味品，將泡椒加工成為泡椒粉，泡椒香型復合調味料，將辣椒加工成為香辣醬，也有生產牛肉製品將牛肉的下腳料加工成為牛肉醬、香辣醬等系列復合調味品。也有些企業根據特色的原料研發復合調味精品，如生產魔芋粉的企業研發麻辣魔芋新型食品，生產花生的企業研發麻辣花生、五香花生、香辣花生、花生膨化食品等復合調味食品，也有生產大米的企業生產方便米飯、方便米粉、方便米線、膨化米果等復合調味食品，生產小麥粉企業生產膨化面製品、方便麵等復合調味食品，也有生產紅薯的企業研發紅薯方便粉絲、薯片、紅薯泥等復合調味食品。這些都市根據企業研究成果進行研發的復合調味品研發。
6、 企業制定的政策、方針
企業制定按照每年必須生產3-5個新產品的政策和方針，這樣實現復合調味品研發，這也是一些企業的發展狀況，也是一些企業復合調味食品研發的現狀。
二、復合調味食品研發的分析評價
1、市場潛力分析
市場上面的因素很關鍵，市場上沒有潛力的產品只會銷售一時，也不會成為市場上的精品，市場潛力的大小決定復合調味精品的暢銷程度。對於國內有廣東、廣西、湖南、江西、貴州、雲南、四川等很多個地方消費米粉或者米線產品，通過調查，方便米粉系列產品的市場潛力很大，況且目前沒有非常暢銷的方便米粉品牌，這從市場潛力的角度看這個產品的市場潛力非常好。
目前有很多方便米粉企業均發現這是市場潛力的產品，大多數是口味較差，通過消費者盲測，得分率很低，消費者不認可，最後這樣的方便米線產品一定會退出市場，也有些方便米粉產品在市場上銷售長達5-8年，可銷售狀況一般，筆者認為也是口味的原因。類似於這樣的復合調味食品在市場上非常多，這也就是很多企業產品銷售一般的原因之一。
2、技術層次分析
技術方面的可行性，可以工業化生產，完全可以進行規模化生產而進一步降低生產成本。
綜合以上兩方面的因素，決定開發項目。方便水餃目前一直沒有大量上市銷售的主要原因就是技術層次不成熟，方便水餃的復水時間較長，沒有達到真正的方便，在快速開水浸泡的復水效果、有硬心，不能快速吸水，與水餃的品質差別非常大。
從另一個角度說，就是還不能滿足消費者的需求，這樣消費者不接受，沒法進行大批量銷售也是可以理解的。過去方便麵、方便米飯、紅薯方便粉絲均遇到這樣的技術不夠成熟的情況，也可以說是尚未開發階段，將來方便水餃這樣的復合調味品還很多。當然，除了生產工藝以外，方便水餃的口味非產關鍵，一個好的產品，口味一般也不會長久下去。如現在一些方便米飯的調味研發一般，不能很好地被消費者接受，通過盲測，方便米飯的消費者認可率很低，這也是銷售一般的原因之一。
再則，方便米飯的味道確實也需要技術層次深度研發，通過盲測達到70%以上消費者認可的方便米飯還沒有出現，可見方便米飯的味道需要滿足消費者真實需要的技術層面進行研發，這樣才能實現方便米飯精品研發。在復合調味食品之中，和方便米飯一樣出於尷尬局面的還很多。