‘壹’ 业绩评价必须以什么为中心A战略目标B业绩C企业价值D市场
企业经营业绩评价就是为了实现企业的生产目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动过程做出的一种价值判断。业绩评价是为企业的经营管理服务的， 对企业的经营起着导向性的作用，直接关系到企业核心竞争力的形成与保持，影响着企业的 生存与发展。随着历史的车轮迈入21世纪，整个社会经济的生产结构和劳动结构发生了深刻 的变化，传统的企业管理模式面临着挑战，由此，企业经营业绩评价方法也应进行相应的变革。
一、传统的起因经营业绩评价——财务性评价指标具有局限性
传统的企业经营业绩评价系统只包括财务性评价指标，并不包括非财务性评价指标。财务性评价指标主要指会计收益指标，如净利润、投资报酬率，虽然在过去很长一段时间里被许多企业广泛应用，但随着企业的目标从利润最大化发展为股东财富最大化，财务性评价指标在实际当中却暴露出许多局限性。主要表现在以下方面：
1.在公认会计准则（GAAP）下，会计收益的计算未考虑所有资本的成本，仅仅解释了债务资本的成本，然而却忽略了对权益资本成本的补偿。众所周知，在现代经济条件下，企业的资本来源，一般由债务资本和权益资本两部分组成，权益资本成本作为一项重要的资本要素也具有机会成本。因此不确认和计量权益资本成本，实质是虚增了利润，有可能误导投资者作出错误的决策。
2.在应计制会计下，由于会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相当的弹性，使得会计收益存在某种程度的失真，往往不能准确地反映企业的经营业绩，单凭报表业绩决定经营者的实际工作绩效和报酬很可能是不恰当的。例如投资报酬率（ROI ）虽然将企业获取的净利润与其所运用的资产联系起来了，但由于使用的会计估计，尤其是折旧与存货计价方法会影响企业盈利及其使用的净资产，进而影响ROI， 因此也具有许多缺陷。
3.在使未来的增长得以实现或者导致未来企业的增长难以实现的无形影响的反映方面，财务评价指标显得力不从心。也就是说，许多有利于或不利于企业创造价值的活动的影响，因为不符合会计的谨慎性原则，而无法包含于净利润当中，例如成功地开发了一项新产品，或损失了主要的经营管理人员，虽然可能都对目前及未来的净利润有重大的影响，却未能立即得到反映。
4.会计收益是一种“短视指标”，利润的增加并不一定就导致现金流量的同步增加。片面强调利润容易造成经营者为追求短期效益，而牺牲企业的长期利益的短期行为，可能助长企业管理当局急功近利的思想和短期投机行为，使得企业经营者不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资去追求长期战略目标，也就是说可能导致企业管理当局不重视科技开发、产品开发、人才开发，不利于企业长期的健康发展，从而与企业的股东财富最大化的基本目标相背离。
5.由于物价变动的影响，传统的以历史成本为业绩评价的方法会使不同币值的金额混合在一起。虽然理论上可利用一些新的财务指标，如现金流量将传统的会计信息加以调整，以预测企业未来的现金流量，然而在实务上却遇到客观性与可靠性问题。
二、现代企业经营业绩评价特点——在传统财务指标的基础上，评价企业经营业绩结合非财务性指标
近几年战略管理理论使人们意识到仅运用财务指标评价公司业绩是不足，相比之下非财务指标更能促使企业改进管理。因此，一个完整的企业经营业绩评价系统应该是财务评价指标与非财务评价指标的有机结合。从国内外目前的理论和实践来看，完整的企业经营业绩评价系统应该包括以下几种非财务评价指标：
1.市场占有率。市场占有率反映企业在市场营销方面的经营业绩。在竞争激烈的市场环境当中，企业在市场中占有的份额对于企业而言尤其具有举足轻重的地位。实际调查表明，市场占有率在众多的非财务性评价指标中雄居榜首。
2.产品品质。产品品质是指产品的质量水平。产品品质表现在两个方面：一方面是指产品在生产阶段符合企业制造标准所表现出的品质；另一方面是指产品在售后阶段符合客户使用要求而表现出的品质。它可以通过废品率和顾客退货率这两个计量指标加以综合反映。
3.员工积极性。在知识经济时代中，人力资源在企业的经营管理活动中处于核心地位。传统的业绩评价方法受到批评的原因之一在于忽略了对员工的生产技术水平、劳动积极性以及培训情况等方面的评价。如果企业员工在生产经营过程中积极性不高，在公司中没有受到应有的尊重，这将不可避免地导致整个企业的经营业绩受到一定程度的影响。
4.创新能力。前已述及，知识经济时代企业的管理重心正由实物资本转向技术、知识、人才等无形资本，因此在评价企业经营业绩时应该关注企业的诸如市场价值、品牌价值、新产品的开发能力等非财务性指标。其中创新能力是指企业在开发和创造适应市场需要的新产品方面的能力。
5.顾客满意程度。该因素指的是企业生产出来的产品能够不断地满足消费者日益变化的消费需求，不仅仅是在质量上，更重要的是在花色品种等其他方面。
三、不同阶段应采用适宜的评价指标
一个典型的工商企业生命周期可以划分为四个阶段：创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。由于企业的这四个阶段具有不同的特点，其财务目标也可能存在较大差异，因此在评价企业的经营业绩时，应该结合企业其时所处的阶段进行正确评价。一般而言，应该是不同阶段应采用适宜的评价指标：
1.当企业处于创业阶段时，非财务事项，例如开发新产品，设立组织机构，可能比任何财务性指标更为重要。在企业创始阶段，如何以有限的经济资源占据市场上的有利地位通常是最重要的关键因素。因此，销售收入的增长以及营业活动现金流量，通常经其它的财务性业绩评价指标显得更重要。
2.在企业进入成长阶段时，虽然仍应该注意销售收入的增长，但同时也应该考虑企业的盈利率与资金管理效率（如ROI）， 以求得收入与报酬率之间的平衡。当资金变得越来越容易取得时，营业活动现金流量也变得相对不重要了。
3.当企业步入成熟阶段时， 其主要考虑的是资产与股东权益的ROI，只有仔细地运用资产及相关的现金流量，注重盈利率，才能获得较高的报酬率。在这一阶段，企业的经营者必须监控所有的财务性评价指标，企业才可能保持活力，免于老化。
4.当企业步入衰退阶段时，现金流量就变得再度重要了，企业经营者必须仔细地评价各项有利于增进企业获利能力的投资，以获得最大的资产报酬，长期性的财务性绩效指标例如ROI 或剩余盈余则相对的变得较不重要。
四、主要经营业绩评价办法与模型概述
(一)斯特恩·斯图尔特咨询公司(Stern Stewart & Co．)的EVA系统EVA是一种管理绩效财务评定方法，默顿·米勒(Merton H．Miller)和弗兰科·莫迪里阿尼(Franeo Modigliani)把微观经济学的基本理论第一次应用于公司财务，把企业的经济模型和NPV作为评价投资项目的工具，并且提供了一个理论框架，以便把EVA作为一个度量业绩的指标和建立激励制度的基础，以使管理者的行为与股东的利益相一致。乔尔·斯特恩(Joel M．Stern)和G·班纳特·斯图尔特(G．Bennett Stewart)将该理论突破并加以完善，表述成一个容易理解的体系，以便于管理人员用来指导公司的资源配置。这就是目前国内外广泛流行的美国纽约斯特恩·斯图尔特咨询公司所提出的EVA业绩评价与激励系统。EVA的基本原理是指税后经营利润再减去债务和股权的成本。剩下的利润可能超过或者少于全部资金的成本，而这才是这些资金在给定时间内创造的利润，这部分利润也就是剩余收入或经济利润。其基本计算公式为：EVA=NOPAT-C％×TC。其中，NOPAT是税后净经营利润，C％是资金成本系数，TC是使用的全部资金。
EVA指标首先在美国得到迅速推广，以“可口可乐”、“AT&T”等公司为代表的一批美国公司从八十年代中期开始尝试将EVA作为衡量业绩的指标引入公司的内部管理之中，并将EVA最大化作为公司目标。九十年代中期以后，在上述公司成功经验的示范效应下，许多大公司也相继引入了EVA。目前，EVA已经被“可口可乐”、“西门子”等全球400多家公司所采用，美国《财富》杂志称EVA为当今最炙手可热的财务理念。同时麦肯锡、毕马威等管理、会计咨询公司也开始提供EVA咨询服务。EVA还受到高盛、CS第一波士顿等投资银行的分析家和基金经理的欢迎，认为用未来预期EVA解释公司股票价格比每股收益或净资产收益率好，希望根据EVA投资来赚取超额收益。
与传统的绩效评价体系相比，EVA具有鲜明的特点和明显的优越性：EVA不受公认会计准则的限制，其使用者可以根据需求做出适度调整，以获取相对准确的数据，从而降低了会计准则引起的经营绩效扭曲现象；EVA将业绩评价与股东财富最大化的目标联系起来，使管理者的利益与股东的利益在矛盾和协调中取得一致，也克服了经营者的利润粉饰行为；EVA提供了资本市场对企业的评价、企业内部的资本预算以及管理者绩效评估的测定和分析工具，从而将不同资本规模、不同资本结构、不同经营风险的企业放在同一起跑线上进行业绩评价；由于EVA指标体系涵盖了各个管理层次，这使得公司的经营管理活动能够很好地将各个部门长、中、短期的目标有效地结合在一起，使得管理与决策更加科学；EVA的管理强调权力的有效分散，可以避免控制层次过多带来的弊端，同时促进组织结构“扁平化”，增强组织及其经营管理的灵活性，提高管理、决策的效率与有效性。因此，EVA系统作为一种有效的业绩评价工具在美、英等国备受关注。但EVA并不能解决所有问题，其本身也存在着一些局限性：计算EVA所进行的必要调整可能并不符合成本效益原则；EVA评价方法过分强调了经营成果的业绩，并主张将EVA作为决定企业管理者与员工报酬的唯一指标，这样单纯地运用EVA指标也常常难以识别会计信息的真实性；同时，EVA是一种财务指标，缺乏对非财务指标的重视。
(二)卡普兰和诺顿的平衡记分卡美国着名管理会计学家、哈佛大学教授的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)，在总结了大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，于1992年首先提出了平衡记分卡。它是通过建立一整套财务与非财务指标体系，将公司的战略转化为具体目标和业绩指标，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统地评价的一种业绩评价方法。
据Gartner Group的调查显示：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡记分卡系统。像Champion International，AT&T，AUstate和Apple Computer通过使用平衡记分卡，将经理层的注意力集中在逐月和逐日的行为项目上。从平衡记分卡的评价指标体系来看，它包括四个方面的内容：财务(Financial)、顾客(Customer)、内部经营流程(Process)、学习和成长(Learning and Growth)。财务维度，平衡记分卡要求根据企业所处发展时期或阶段的不同，相应地选择财务业绩计量指标，包括利润、投资回报(ROI)、经济增加值(EVA)等。此处所指的财务指标是一种综合指标，其他三个方面的改善必须反映在财务指标上。从这一意义上看，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。顾客维度，企业以顾客为中心开展生产经营活动，必须把顾客方面核心的衡量指标，包括顾客满意度、新顾客赢得率、顾客回报时间、顾客利润、老顾客留住率以及目标市场份额等。这些指标可以系统地反映企业在市场中为客户提供了什么样的价值，处于什么样的竞争地位。内部经营流程，内部经营流程是指企业以顾客需求为起点，投入各种原材料到创造出对顾客有价值的产品或服务的一系列活动。内部经营流程是企业改善其经营业绩的重点，顾客满意度、股东价值的实现都要从内部经营流程中获得支持。主要包括产品设计、产品开发、售后服务、生产效率、产品质量等指标。学习和成长，其中最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。强调员工的能力是以人为本的管理思想的结果。为了适应新的挑战，不仅职工必须通过不断的自身学习和组织学习提高业务素质，而且企业管理当局也必须加强对员工的技能培训，改善企业内部的信息传导机制，激发员工的积极性，促进企业的学习与成长。这一维度包括的指标主要有雇员能力、组织适应变化的能力等。
平衡记分卡的其四个方面并不是相互独立的，而是根据企业的总体战略，由一系列因果链贯穿起来的一个整体，展示了业绩和业绩动因之间的关系，而确认并有效地管理这一因果关系是平衡记分卡的主要特征。四个视角之间相互影响、相互作用，每一个视角不仅包括具体的目标，而且包括为达到每一目标而的评价方法。而这些目标与评价方法的构建，是在公司远景和战略框架的统领下完成的。平衡记分卡具有明显的优点，表现在下三个方面：一是实现了定量指标和定性指标、财务指标和非财务指标的有机平衡；二是实现了战略目标的管理，并进一步将战略目标进行战术转化；三是实现了不同业绩评价角度间的紧密联系和有机地融合，共同支持企业的战略。然而，平衡记分卡也同样存在局限，非财务指标难以量化，如学习、成长与创新都是很宽泛的概念，涉及企业生产经营的各方面，单独界定一个方面比较困难的。作为一种新的绩效考核体系，平衡记分卡的实施可能会遇到各业务部门对采用新的绩效考核体系的抵制(组织变革的阻力)，此外还会遇到非财务指标不能和经营成果紧密结合，各利益主体对财务指标的看重所带来的压力等问题。由于四个维度未能包括公司实际经营活动的所有方面，供应商、社区、政府等重要利益相关者的作用未能在其中得到反映，同时，目标多元化也不利于企业果断地制定决策。
‘贰’ 如何评估供应商的业绩
供应商业绩考评
**************公司采购部负责从质量、供货、配合度等三个方面对供应商的供货业绩进行综合评价。原则上每半年考评一次，但如果对于A类物资的所有供应商业绩都比较稳定或供货频次比较少时，上半年的考评可以免除，但下半年的考评必须完成。供应商业绩考评根据采购、质量等部门反馈的数据按本程序编制完成，经采购经理批准后通知相关供应商。
评级标准为:
A级:总分数不低于90分(含90分) ，将优先考虑增加供应商供应份额和新品开发及付款等；
B级:总分数为80-90分(含80分) ，将维持供应商现有供应份额；
C级:总分数为80分以下(不含80分)，为不合格，质保部和采购部应对评价不合格的供应商改善效果进行跟踪评价，必要时应对其进行重新考核，通过整改重新评审。当供应商改进缓慢或不改进时可以取消其供应商选择资格。
供应商业绩考评条例如下：
(一).质量状况(满分40分，按季度统计)
1.产品质量（30分）
批次合格率=（1-不合格批次/交付总批次）×100%
产品质量得分=批次合格率×30分
2. 现场发生不良状况质量（10分，按季度统计）
①现场发生不良状况质量 PPM值≤当年PPM指标；得10分
②现场发生不良状况质量 PPM值>当年PPM指标1-2倍；得5分
③现场发生不良状况质量 PPM值>2倍PPM当年指标； 得0分
(二).供货状况(满分40分，按季度统计，)
交付准时性，即满足月份《采购订单》要求为准时。
准时交付率=（1-迟交批次/ 交付总批次）×100%
准时交货得分=准时交付率×40分
(三).配合度(满分20分)
接到我公司问题反馈，按要求及时回应并完全解决问题的；20分
接到我公司问题反馈，未按要求及时回应并完全解决问题不超过3次的；10分
接到我公司问题反馈，未按要求及时回应并完全解决问题大于3次的；0分
附表：《供应商业绩考评报告》
供应商业绩考评报告
报告号: 年/月日
供应商名称： 报告日期：
供应产品
规格名称
要素 满分 统计结果或问题说明 所得分
产品质量
现场不良
准时交付性
配合度
合计
总得分 定级等级
定级标准:
A级总分数不低于90分（含90分）
B级总分数为80-90分（含80分）
C级总分数在80分以下（不含80分）
结论/要求
采购经理批准：
‘叁’ 如何处理销售业绩,绩效评估和绩效管理三者关系
1、销售业绩和绩效评估是绩效管理考核中的内容工作。
绩效管理其中一个内容是通过对销售业绩的目标与实际完成情况进行考核“计划达成率”，而绩效评估是所有的部门绩效考核的前提，先评估，未达成的原因是宏观的，无法抗拒的还是不作为，作为不到位，执行不彻底，通过评估把呆板的流程式的考核变成具有人情味与制度相结合的考核，这个结果易于让被考核者接受，达到考核的激励目的，达到考核让人折服结果的目的。
2、销售业绩是通过绩效评估来考核的
3、从工作先后顺序：
先是计算销售业绩，后通过绩效评估，给出销售业绩评估结果，然后是绩效管理中的考核，实现多劳多得，能者多得的激励结果。
‘肆’ 伊朗的概况
武装力量主要由正规军和革命卫队组成。正规军分陆、海、空三个军种。革命卫队由地面部队、海上部队、陆战队和航空部队组成。一个国家有两支武装力量，这在当代世界各国并不多见。
伊朗地面武装力量的机械化程度比较高，除了坦克,伊朗陆军还拥有近百辆装甲侦察车、上千辆步兵战斗车和装甲输送车。其拥有的近600架直升机更非伊拉克、阿富汗可比。此外，伊朗还拥有牵引火炮约2000门、自行火炮约300门，以及数量庞大的火箭炮，尤其是伊朗的导弹更是其威慑美以的“撒手锏”武器。
伊朗军方公开表示，如果美国和以色列袭击伊朗核设施，伊朗将用导弹进行还击。如果美国对伊朗实施“斩首”行动，发动大规模军事攻击，伊朗将采取诱敌深入战术，利用伊朗领土广阔和地形复杂的特点阻击入侵者。同时，火力封锁霍尔木兹海峡，切断海上石油通道，将战火烧到整个地区，使美国在军事和外交上陷于被动。伊朗人的种种表现说明，面对美国他们很自信，除了强大的武装力量外，这种自信是建立在伊朗的“撒手铜”之上的。
伊朗现在装备部队的“流星”、“飞毛腿”和“征服者”系列导弹以及正在研制的隐形导弹，射程分别为200公里到1300公里以上。首先是中远程导弹。用伊朗外长的话说，伊朗的军事战略日益依赖精密的远程导弹，如“流星-3”和“法塔赫-110”导弹，两者都可以击中以色列首都特拉维夫的任何目标。“流星-3”导弹的射程可以达到1300公里，弹头重1600磅，如果将该型导弹部署在伊朗西部地区的话，几乎整个中东和海湾地区都将在打击范围之内。有消息称，升级后的“流星-3”射程可以达到2000公里，能够打到欧洲中部。
这些导弹虽然打不到美国本土，但是要打击美国在海湾地区的军事基地，打击以色列的战略目标已经不在话下。此外，伊朗现行装备的“飞毛腿”B型导弹(射程为325公里)达300多枚，“飞毛腿”C型导弹(射程为550公里)达60多枚，可打击美军驻阿富汗基地。虽然“飞毛腿”导弹的精确度不高，但数量如此庞大的导弹群打出去谁也受不了。
伊朗的“征服者”型导弹(射程约200公里)是使用固体燃料的新型中短程导弹，伊朗军方人士称它是全面解读伊朗军事实力“世界上打击精度最高的导弹之一”。伊朗的这些导弹的确使美军深感头疼，也是其能够抗衡美国的最重要的因素之一。可以说，各类导弹是伊朗实施抗美计划最有力的“本钱”。
目前，伊朗海军拥有兵员2万人左右(包括约2000人的海军航空兵和海军陆战队)。主要海军基地有5个，其中在波斯湾有阿巴斯港、布什尔和霍梅尼港，在印度洋有恰赫巴哈尔(潜艇基地)，在里海沿岸有恩利泽。主要作战舰艇包括俄制“基洛”级潜艇3艘、驱逐舰3艘、护卫舰3艘和轻型护卫舰12艘。
潜艇俄制“基洛”级3艘，被分别命名为“塔列克”号(901)、“诺尔”号(902)和“尤尼斯”号(903)，1988年签约订购，为877EKM型，1992年开始加入伊朗海军战斗序列。潜艇全长73.8米，水下排水量达到3000吨，最大下潜深度300米。主要攻击武器是鱼雷，艇艏装有6具533毫米鱼雷发射管，外加12枚备用鱼雷，满装共18枚鱼雷，并可携带24枚水雷。“基洛”级潜艇使伊朗海军战力得到大幅提升，可说是伊朗最具威慑力的“王牌战舰”。
另外，还有4艘袖珍潜艇。其中3艘水下排水量90吨，艇长19米，宽2.8米。1艘为2000年建成的国产货。这些袖珍潜艇可执行布雷、运送蛙人、水下突击及侦察等任务。
驱逐舰“巴布尔”级3艘，原为上世纪40年代建成服役的美舰，伊朗巴列维国王时期购入。舰长114.8米，满载排水量3250吨，双轴，最大航速34节。主要武器有4座“标准”SM-1MR箱式舰空导弹发射架，备弹8枚；双管127毫米炮和23毫米炮各2座。舰上装有各种雷达和1架AB204AS直升机。
护卫舰“阿勒万德”级3艘，20世纪70年代初开始服役。舰长94.5米，满载排水量1350吨，最大航速39节。主要武备有1座5联装“海杀手”Ⅱ型舰舰导弹发射架、1座114毫米炮、2座双管35毫米炮、3座20毫米炮、2挺12.7毫米机枪和1座3管火箭发射装置。
轻型护卫舰“巴延多”级2艘，20世纪60年代开始服役，满载排水量1135吨。主要武备有2座Mk34 76毫米炮、2座双管“博福斯”40毫米炮、2座20毫米炮和2挺12.7毫米机枪。
导弹艇“沪东”级10艘，中国造，1994年开始服役。艇长33.6米，满载排水量205吨。武备有4枚C802(亦说C801)反舰导弹、1座双管30毫米炮，安装有SR-47A对海搜索雷达、FMl070导航雷达、“谷灯”341火控雷达。
“卡门”级10艘，20世纪70年代末开始服役，满载排水量275吨，航速37.5节。武备有4枚“鱼*”或C801反舰导弹、1座“奥托·梅莱拉”76毫米炮、1座“博福斯”40毫米炮。另有原苏制“奥萨”Ⅱ级导弹艇1艘。
除上述外，伊朗海军还拥有炮艇3艘、大型巡逻艇3艘、近岸巡逻艇90艘、后勤登陆舰6艘、坦克登陆舰5艘、气垫艇10艘、近岸扫雷艇3艘、近海扫雷艇2艘、补给船1艘、供给船2艘、支援船7艘、淡水船4艘、供给艇13艘，另有数十艘小艇。海军航空兵约2000人，装备各类飞机20多架。海军陆战队有两个旅。
伊朗空军现有兵力约3万人。编有9个对地攻击战斗机中队、7个战斗机中队，装备各类作战飞机300余架，包括先进的F-14和米格-29等第三代战斗机。1个侦察机中队、1个加油兼运输机中队、5个运输机中队、12个地空导弹中队。
伊朗所有的24架“幻影”飞机(2000年统计)分属于不同的子机型，包括F.1EQ单座、F.11BQgg座、F.1EQ2型和F.1EQ4型(各装备有空中加油探头和激光制导武器)，但主要还是更加先进的F.1EQ5型，它装备有改进的西诺拉IV(Cyrano、iV)型雷达，该机还可携带AM-39飞鱼反舰导弹。1991年海湾战争期间。为了躲避“沙漠风暴”行动中的多国部队打击，伊拉克空军一些飞行员驾驶着这些飞机逃亡到了过去的夙敌一伊朗。除了这些“幻影”飞机，这些伊拉克人还给伊朗带来了3架伊尔-76MD型运输机，每架都载满了零配件和武器，其中包括法国生产的ATLIS-2型激光标定器、AS-30L型空对地导弹、R一550型空空导弹以及COR-2型侦察吊舱。
侦察与运输机方面，伊朗军方还打算将安-140作为运输和侦察飞机引进到伊朗军队，以补充其老迈的机群。因为安-140对飞机跑道要求低，只需要1350米长就足够了，而且在不太平整的跑道上也可以起飞，所以伊朗军方准备让其担当军内非常急需的轻型战术运输任务。另外由于伊朗是一个地形多样化的国家，需要为低空空中目标的探测和跟踪提供有效的覆盖率，因此伊朗军方也非常希望安-140能够成为空中早期预警雷达的一个平台。 安-140在伊朗被命名为“伊朗-140”，在海军任务中可以用来进行海上巡逻和其它相关的军事任务，包括早期预警、指挥和控制以及目标指示等。为了利用该机的这一性能，伊朗海军已经表示愿意在进攻性任务和巡逻任务中运用安-140，在任务中该机将装备360度水面搜索雷达。
让多用途的安-140作为部队的轻型运输机来用是伊朗方面的另一个设想。目前伊朗国防和武装部队后勤部的三个部门的工作就是评估将安-140引进到伊朗军队的必备条件。伊朗另外还将专门成立一个独立的委员会来确立安一l加具体的参数和任务。按照设计，安-140是上一代安-24、安-26、安-30和安-32双涡轮螺旋桨运输机和测绘飞机的继任机。安-140满载6000公斤时的最大航程为2100公里，在18000英尺高空的巡航速度为每小时575公里。该机的最大起飞重量为19150公斤。
此外，在亲美政权时代，伊朗空军还从美国获得了数目可观的“霍克”改进型地空导弹、“麻雀”、“响尾蛇”、“不死鸟”空空导弹和“小牛”型空地导弹等。
‘伍’ 当前企业最常用的绩效评估方法是什么请列举其中一种评估方法有哪些优缺点
常用的绩效评估(绩效考核)方法分为三种类型：一是结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；二是行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；三是特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。
例如：业绩评定表法，是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。
‘陆’ 公司业绩评价的指标是什么
基于绩效预算管理的企业动态绩效评价指标体系设计 企业全面预算管理体系通过对基于多维动态的企业绩效评价指标体系设计，使企业预算的编制与监控建立在动态的多视角分析的基础上，弥补长期以来对企业绩效主要采用传统的财务评估方法的不足,即把企业绩效评价制度作为一种反映企业过去的历史经营状况，以事后为主的静态管理行为扩展为适应企业经营环境变化的、财务指标和非财务指标相结合、定量指标和定性指标相结合，以促进企业价值增值、提高国有资本保值增值的动态管理行为，建立起除财务指标考评之外的社会效益、生态效益的多视角的动态绩效评价制度体系。 （一）经济效益评价指标 企业业绩是多层面的，评价经济效益的指标既可以是财务性的，也可以是非财务性的。经济效益评价指标是使用最广泛的指标，因为企业的长期目标几乎总是纯经济效益性的，经济效益评价指标直接与企业的财务目标相衔接且具有综合反映企业业绩的功能。在企业绩效预算管理下，为了有效反映企业综合业绩，使企业各利益主体对企业经营状况从各自角度评价企业经营业绩，经济效益指标从财务与非财务两个方面反映企业绩效。 1、财务指标:包括赢利能力、偿债能力、资产管理能力、成长能力、股本扩张能力和主营业务鲜明状况等。其中前四个与我国现行的企业绩效评价系统评价的内容相同，后两个是根据上市企业的特点而考虑的。 2、非财务指标：主要从创新能力、研发费用率、新产品销售率、新产品开发率、市场占有率、顾客满意度和合同交货率等方面来反映企业的经营业绩。 （二）社会效益评价指标 考察公司的社会效益主要从经济责任、法律责任、道德责任和其他责任四个方面进行，如是否合法地进行生产经营，是否导致严重污染，是否正确对待少数民族员工，是否恰当处理社会关系，是否正确处理顾客问题等。这样不仅可以使公司清楚自己的社会绩效在同行业中的位置，知道公司资源应重点分配给哪些利益相关者，还能促进公司经理与利益相关者的沟通。 在绩效预算管理下，企业及企业内部各部门不能仅仅以完成或超额完成经济预算指标为目的，还应从企业承担的社会责任是否尽职尽责等角度对企业进行绩效评价。评价企业社会责任的指标如重大事故发生率、安全生产率、泄密率、职工薪酬费用支付率、社会积累率、排污达标率和环境保护状况等方面反映综合业绩。 全面成本管理和控制，对于企业价值的提升具有重要的意义。它既是企业增加盈利的根本途径，也是企业抵御内外压力、求得生存的主要保障，更是企业发展的基础。
‘柒’ 如何评估公司的业绩
只有一个指标，公司就是为股东赚钱的工具，评估业绩就是看它为公司赚了多少钱，即净资产收益率。以及公司变卖价值。
‘捌’ 伊朗靠什么和美国抗衡求高手解答
一个国家两支军队
伊朗现行宪法规定实行政教统一，宗教领袖为武装部队总司令。最高国防委员会是领袖领导下的军事决策机构，成员有总统、国防部长、武装部队总参谋长、伊斯兰革命卫队总司令以及领袖指定的两名顾问。
武装力量主要由正规军和革命卫队组成。正规军分陆、海、空三个军种。革命卫队由地面部队、海上部队、陆战队和航空部队组成。一个国家有两支武装力量，这在当代世界各国并不多见。
伊朗的正规军是在巴列维王朝的旧军队基础上建立的。长期遭受巴列维王朝迫害的霍梅尼对旧军队始终不信任，他大权在握后，除了清洗旧军队的高级军官外，还在军队中成立政治和意识形态部，由教士担任政委，以伊斯兰思想改造旧军队。此外，霍梅尼在最高国防委员会和海陆空三军、宪兵和警察中都派代表，这些代表如钦差大臣，事无巨细，都要插手过问。
革命卫队是在伊斯兰革命中诞生的。1979年5月5日，伊斯兰革命委员会决定，在反对巴列维政权的各种准军事武装基础上成立一支治安队伍——“伊斯兰革命卫队”。伊斯兰革命卫队的使命是保护伊朗领土完整和政治独立，保卫伊朗革命和维护伊斯兰教义，此外还负责维持国内秩序，监控国内的敌对势力，并建立了庞大的情报网络。革命卫队一直控制在原教旨主义者手中，成为新政权的坚强支柱。1985年9月，为了加强伊斯兰革命卫队，霍梅尼下令建立革命卫队的陆海空三军。这支新军队在两伊战争中冲锋陷阵，视死如归。在国内斗争中唯命是从、雷厉风行。1986年革命卫队总人数达到35万。1996年，革命卫队正规军整编为陆军lO万，海军2万人。革命卫队装备精良，其高级官员在国家政治生活中扮演着重要角色。
两伊战争结束后，伊朗政府大力加强军队正规化、一体化建设。1992年成立单一的联合指挥部，加速了正规军和革命卫队的一体化管理。
实力可进全球十强
伊朗伊斯兰革命后，由于新政权对军队的清洗和大批军人开小差，军队曾减员近60％。在两伊战争中，伊朗曾因军备荒废和指挥不当而一度被伊拉克军队长驱直入，但最终凭借人众地广顶住了伊拉克闪电进攻，以两败俱伤结束了战争。战争期间，伊朗的武器装备损失达60％，战争损失和军费开支达3600亿美元。
两伊战争后，伊朗政府汲取教训，高度重视国防建设。拉夫桑贾尼政府在第一个五年计划中分配的军费达100亿美元，平均每年20亿美元。国防和安全方面的外汇分配指数占总数7.6％。实际军费开支远超过上述数目。这对当时刚刚结束战争、经济凋敝、百废待兴的伊朗来说实属不易。
巴列维在位时，从上世纪70年代开始，伊朗利用石油美元从欧美引进先进设备和人才，兴办现代军事工业，打下不错的基础。两伊战争进一步推动了伊朗的国防工业发展，80年代后期伊朗大约有240个武器生产厂，还有1.2万个私有工厂从事与国防相关的研究和生产。经过多年发展，目前伊朗的国防工业已能生产导弹、雷达、大炮、机枪、军舰、微型潜艇，维修外国制造的航空发动机、航空电子设备和飞行设备。伊朗已具备化学武器和生物武器的生产能力，储备了大量的化学制剂，能够大量生产芥子气、光气、血液毒剂、神经毒剂，并正在研制炭疽杆菌、有毒生物素。
巴列维统治期间伊朗的军事装备主要来自美国，两伊战争期间，伊朗曾从包括以色列在内的近20个国家进口武器。进入90年代，伊朗主要从俄罗斯、朝鲜、印度、巴西等国进口武器，同时还通过英国、法国、巴基斯坦、土耳其、韩国等国的中间商购买西方武器。武器来源的多样化使伊朗掌握了先进的国防技术。
目前，伊朗有现役军人约54万。陆军是伊朗武装力量的主体，总兵力约35万人，装备有主战坦克约1500辆，其中不乏先进的T-72型和“酋长”主战坦克。伊朗地面部队的机械化程度比较高，除了坦克，伊朗陆军拥有近百辆装甲侦察车、1200辆装甲运兵车、2000门牵引火炮、300门自行火炮，以及数量庞大的火箭炮。此外，陆军还拥有一定数量的“陶”式、“耐火箱”式反坦克导弹和地地、地空导弹以及各型直升机和运输机约200架。
伊朗海军现有兵力约1.8万人。主要作战舰艇包括俄制“基洛”级潜艇三艘、护卫舰三艘、轻型护卫舰两艘、导弹快艇20艘、海岸巡逻艇26艘、扫雷舰艇七艘、登陆舰艇11艘，其他支援舰只25艘。海军航空兵约2000人，装备各类飞机70多架。
伊朗空军现有兵力约5.2万人，拥有各型飞机900余架，其中各类作战飞机300余架，包括先进的F一14和米格-29等第三代战斗机。此外，空军拥有“小牛”、“响尾蛇图集”、“麻雀图集”、“霍克”改进型等各式导弹若干。
除了正规军和革命卫队外，伊朗还拥有庞大的预备役力量。伊朗常设预备役部队有35万人，其中准军事部队“民众动员军”约20万人，多为青年志愿人员，战时可达100万人。伊朗的准军事部队在两伊战争中曾发挥了十分重要的作用，其采取的自杀式“人海战术”，至今仍让人谈之色变。
伊朗的军事战略日益依赖精密的中远程导弹。经过这些年经营，伊朗已拥有中东地区最强大的导弹库，这是最令以色列和美国不安的。如“流星一3”和“法塔赫一1 10'”导弹，两者都可以击中以色列首都特拉维夫的任何目标。“流星一3”导弹的射程可以达到1300公里，弹头重1600磅。伊朗国防部长新近称，伊朗正在发展射程2000公里以上的“流星一3”改进型导弹。这些导弹虽然打不到美国本土，但是要打击美国在海湾地区的军事基地以及以色列的战略目标已不在话下。此外，伊朗现行装备的“飞毛腿”B型导弹（射程为325公里）达300多枚，“飞毛腿”C型导弹（射程为550公里）达60多枚，可打击美军驻阿富汗基地。伊朗的“征服者”型导弹（射程约200公里）是使用固体燃料的新型中短程导弹，伊朗军方人士称它是世界上“打击精度最高的导弹之一”。伊朗的这些导弹无疑是其抗衡美国军事威胁的“撒手锏”。
伊朗有人口7200多万，正规军、革命卫队、预备役部队的兵力加起来近90万。伊朗政府声称，伊朗可以组织2000万大军抵御外来侵略。根据美国国防部的评估，“波斯铁骑”的实力在全球可排进前十位。这支铁骑是伊朗保持在海湾地区举足轻重地位、令美国不敢轻举妄动的资本。
‘玖’ 影响绩效评估的因素有哪些
转载以下资料，仅供参考：
影响绩效考核的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
在影响绩效考核的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
在企业的绩效管理工作中，它不可避免的会受到一些内外因素的影响，要想让绩效管理工作更加顺利进行，就必须要排除这些不利的因素。企业在推行绩效管理的过程中，要制定完美的考核制度，明确考核标准，设计考核程序，选择考核方法，这样对绩效考核是有很大的促进作用的。 不过，并不是说做好这些就能让考核制度完全落实了，在进行绩效考核的时候，要充分考虑到企业组织的战略、相关业务流程、组织结构、岗位职责和企业文化等多方面因素，这些因素对绩效管理有很大的影响，它们可以称得上是绩效管理的评估基础。
1.业务流程的合理与否：在公司内部，各级组织和管理部门之间要有一个完善的管理规范和内部控制，采用规范的流程来促进各组织部门的正常运转。公司要建立标准的业务流程，这样可以帮助引入考核机制，也能加大其执行力度，绩效考核的操作与执行与业务流程是必不可分的，业务流程要给绩效管理创造一个良好的考核环境。
2.组织机构的完善与否：绩效考核要为企业各个部门设计相关的绩效指标，这个指标的制定直接关系到以后的绩效考核。在一个组织结构比较清晰，职责分明的公司内部，绩效考核的制定有很多良好的参考依据，如果内部组织比较混乱，要想绩效指标做到合理化、流程化是很难的。
3.企业文化类型：绩效管理的制定，要与企业的文化相适应，企业文化对企业的长远发展有着深远的影响，它会形成一种群体意识，这种群体意识会规范企业员工的行为，为企业的发展注入生机和活力。在制定企业文化的时候，一定要注意到这点，要参考企业文化来制定相应的考核制度，这样才能发挥出绩效考核的最大功能，也能让企业的运行不偏离正常的轨道。 当然，影响绩效管理的因素不单单只有这几种，大家在实施绩效管理的时候，一定要充分考虑到影响绩效管理的各个内外因素，在排除这些因素的不利影响之下，制定真正适合企业发展的绩效管理制度。
绩效管理的影响因素主要有哪些?
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
影响因素
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
管理机制
绩效管理发挥效果的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效;通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。
从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下四个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节，四是评估环节。
目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。
绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。
激励机制
在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度;期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。
第一、激励内容和激励方式要恰当。
第二、员工绩效目标要合理可行。
第三、管理者要注意维护组织信用
人力管理地位
人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管
绩效管理在人力资源管理中的核心地位
绩效管理在人力资源管理中的核心地位
理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。
绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础;
其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用;
绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行;
通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。
组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。
管理作用
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展;对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措;在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及发展规划，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
实施原则
清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。目标引导行为。
量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。
良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。
与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。
“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则：
1)重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础;
2)重成果：成果的反馈，才可以让员工看到进步，才有前进的动力;
3)重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。即时考，即时思;
4)轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。
五大细节
一、理清企业的成果价值流
二、设计可度量的绩效指标
三、明确绩效指标的成果导向
四、识别价值流中的关键绩效指标
五、实现绩效指标与消费者价值需求的对接
‘拾’ 绩效考评的方法有哪些什么是关键业绩指标评价法
常用的绩效考评方法有：
从考核的方式来划分可以分为：写实考评法（调查询问法、关键事件法等）、绝对考评法（等级考评法、评级量表法、分数考评法等）、相对考评法（成果评定法、强制分布法、个体排序法等；）
其中比较常用的是：
关键业绩指标评价法（目标管理法）是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。在目标管理法下，每个员工都能确定若干具体指标，这些指标都是其工作成功开展的关键目标，关键目标的完成情况，也作为考核员工的重要依据。
关键事件法：是一种通过员工的关键行为和行为结果对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核节点上与员工进行一次面谈，根据记录共同探讨对其绩效水平做出考核。
行为锚定等级考核法：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。