中国零售市场竞争怎么样

A. 用波特的五力模型分析我国零售行业的竞争状态以及我国零售行业路在何方

附带自己随便做的图片，好看点：

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

新竞争者进入的能力：具体就是国外大型连锁销售超级市场的出现，他们有丰富的资源和科学的管理经验，例如沃尔玛，家乐福

供应商的讨价还价能力：零售行业的供应商的压力，例如格兰仕为了避开国美苏宁的剥削自己搞销售

替代品的替代能力：替代品也就是现在零售行业有转向网络化的趋势

B. 现在便利店行业的竞争形势如何

罗森，1996年进入中国上海，成为最早进入中国华东市场的外资便利店。与本土便利店相比，罗森具有自有商品占比高以及加盟模式灵活等特点。罗森中国于2019年1月18日宣布门店数突破2000家。其中，华东市场(上海市、浙江省、江苏省)是罗森店铺数占比达61%的第一要地，门店数超过1220家。罗森近年来的发展重心也在华东区域市场，力图实现华东区域整体领先(上海市场，全家已形成较高市场覆盖密度)。因此，全时华东门店资产有助于持续提升罗森华东区域市场的覆盖密度。罗森重庆区市场则是仅次于华东区的第二大区域市场。在罗森中国破2000店时，其重庆市场门店数为207家，占比1/10左右。

罗森1996年入华，历时25年门店数才突破3000家，如今想在每年完成1700家门店的布局，显然不是一件易事。

2020年罗森便利店数量首次超过全家，跃居外资便利店C位

根据中国连锁经营协会统计的《中国便利店TOP100》系列榜单，罗森2018年、2019年的门店数分别为1973家、2707家。2019-2021年，罗森每年的门店增速分别为37%、20%，远超同期增速为11%、4%的全家。全家在刹车，罗森在加速。2021年9月10日，罗森门店数量突破4000家。

—— 以上数据参考前瞻产业研究院《中国便利店行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》

C. 我国新零售行业发展如何了

新零售与传统零售有很大的不同，新零售是一种全新的概念，是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，结合线上线下的销售的模式，结合物流等，为消费者打造更好的消费体验，而传统的零售则是依靠人流量，依靠过往的消费者，依靠个体的经验自营。新零售结合大数据对顾客进行精准定位，并且通过线上线下结合的模式，更大地满足消费者的需求。

3、智能化、无人零售

随着信息技术、智能技术的逐步成熟，人工智能将会逐步取代部分的人力，而使零售效率得到提升。沃尔玛、亚马逊等已经在无人零售上迈出了步伐，从成本、效率、体验出发，无人零售、自助零售已经成为零售创新发展的新热点。

D. 当前中国零售业的发展趋势如何

一、百货商店

目前中国百货商店的发展呈现出规模大型化、组织集团化、经营多元化和向新业态延伸的特点。从市场形势看，大型百货商场表现为如下现状：

1．经济效益日益下滑。

虽然2000年全社会消费品零售额比上年增长9.7%，但百货零售企业的毛利率整体呈下降态势，由上年的12.9%下滑到12%，远低于发达国家30%的水平，企业的效益增长远低于销售额的增长，减亏效果也不甚理想。据中华全国商业信息中心统计，2000年273家重点大型零售商场实现商品销售总额1293.9亿元，比上年增长19%（180家增长，93家下降）；实现商品零售额1072.8亿元，比上年增长13.6%（190家增长，83家下降）；但同期实现利润总额比上年下降9.9%。

2．同业过度扩张竞争。

从近年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超过了居民实际购买力增长水平。在大中城市，年销售额在1.2亿元以上的大型商场由1992年的98家扩大到2000年的1000家以上，还有相当数量在建或筹建。为了扩大销售、提高市场份额，各商家把利润降到最低限度。大量对利润率预期较低的小零售商使行业的收益水平进一步恶化。

3．不同商业业态竞相挤占市场份额。

各种不同商业业态以各自不同的特色吸引消费者，挤占市场份额。1999年中国零售业50强中增长最慢的10家企业，其中9家都是大型百货店，均为负增长；50强前10位中超市占了5席，一改过去由百货店居于主导地位的历史。同时，与传统百货店具有类似特征的集体商业的市场份额也呈现下滑趋势。

4．市场缺乏热点，消费需求明显断层。

城乡居民收入水平有了一定提高，普及型、温饱型需求已经基本饱和，而新的高水平的购买能力尚未形成，对档次较高的享受型、发展型需求尚处于“可望而不可及”的状况，加之居民购买力多渠道大量分流，商品消费需求在近几年内将会逐步减弱。因此，消费品市场难以出现热点商品。

二、连锁超级市场

1．发展速度快、地区分布广。

中国连锁超市已成为商业领域最具活力的业态。尤其是近几年来，大中型连锁超市企业销售规模逐年递增，销售增长明显高于社会商品零售总额的增长和传统百货商店的增长。自1994年开始，中国连锁超市业的平均增长速度在70%以上，其中2000年比1999年增长53%。上海连锁业“三巨头”—联华、华联和农工商超市分列全国零售业10强的第一、第五和第八位。连锁超市将超过百货店成为零售业的第一主力。

在地区分布上，规模较大的超市连锁企业大多集中在沿海地区和省会城市。上海、北京、广东等地的超市发展速度、规模和水平高于其他地区，店铺数量占到总数的1/3以上。

2．竞争激烈，连锁超市业进入整合时期。

同国外的连锁超市公司相比，中国的连锁超市规模明显偏小。从2000年的销售额看，中国连锁超市的龙头企业联华超市有限公司仅及沃尔玛的1/80。目前连锁超市公司扩大规模的主要方式是对国有网点进行连锁化改造和通过租赁、购买、新建网点等方式扩张，这些都属于单一资本的扩张。要想扩大企业规模，建造内资连锁超市的“航空母舰”，只有进一步转变观念，通过联合、兼并、收购和加盟等多种方式，突破行业界限、地区界限，才能真正形成经营规模大、竞争实力强的大型连锁超市公司。

3．外资进入速度加快。

国外着名的超市集团公司看好了中国商业领域的发展潜力，纷纷进入中国，不断加大投资力度，并取得了很好的经济效益。如家乐福1999年在中国的销售额为60亿元，2000年上升为81亿元，分店达到28家；美国沃尔玛在中国开办的8家连锁店年销售额预计可达到30～40亿元。

三、仓储式商场

据初步统计，全国已有仓储式商场1000多家。仓储式商场已由经济最发达的广东省向北京、上海，再向省会城市以及其他工商业重镇拓展。

国外大型着名仓储式商场纷纷进驻中国市场，不仅对国内仓储商场的发展起到示范作用，同时加剧了仓储商场之间的竞争，中国仓储式商场逐步步入规范化发展阶段，许多仓储式商场开始注重人才的培养和内部经营管理的规范运作。

仓储式商场由单店向连锁经营发展，积极对外谋求规模效益。如麦德龙在我国已有6个连锁店，现在为单店经营的许多家仓储式商场，也多有开展连锁经营的计划。

建材装饰材料仓储式商场成为我国仓储式商场家族中不可或缺的成员之一并得到了较快的发展。我国第一家建材装饰材料仓储商场天津家居仅短短的三四年时间，已发展到近十家建材仓储式公司，其网点已覆盖北京、上海、天津、西安、沈阳、南京、无锡、青岛等地。

中国仓储式商场的优势主要表现在：

1．仓储式商场定位于中低档次。中国目前有60%～70%的消费者消费水平仍然较低，因而仓储式商场的定位适应当前消费状况，再加上商场推出一系列便民服务，因而颇受消费者欢迎。

2．仓储式商场实行会员制，把一些收入较高、消费量较大但同时对让利销售比较敏感的消费者纳为自己的会员，并对其大量消费实行奖励，从而成为自己固定的消费群体。实行会员制也便于商家进行市场分析，确定消费趋向，以便制定出各种营销策略。

3．自主的购物形式。消费者购物的自主心理日益增强，对营业员的依赖性减弱，而仓储式商场正适合消费者的消费心理。

4．经营管理机构精简、高效。

5．仓储式商场一般都实行PB战略。PB即Private Brand（私人商标），指零售企业自己策划开发并贴有本公司特定商标的商品。实行PB战略有三大优势：（1）流通环节减少，流通成本也因此降低，一般PB商品的定价要比生产厂商的同类产品降低20%～30%；（2）构造了零售业中流通企业主导下的生产体制，拉近了消费者和厂商的距离，能适时、适量、适需地提供消费者需要的商品；（3）有助于提高企业的知名度，增加无形资产，提高竞争力，包括与供应商竞争的能力。

四、 专业店

专业店的发展呈现以下特点：发展迅速，总量大幅增加；专业细分化；经营形式多样化。专业店的发展速度在明显加快，在一些大城市的发展异常迅猛，逐渐成为与综合百货商场、超市并驾齐驱的一种商业业态。这些专业店以相对价格较低、专业服务、连锁经营等优势，迅速分割了原有大型百货商店的市场份额，但其发展中同样面临人才缺乏、经营管理水平落后、经营规模的限制等问题。

五、便利店

目前，以上海为代表，便利店发展迅速，上海现有1000多家便利店，经营食品、副食品和日用杂货，品种3000～4000种，平均营业面积200～300平方米。上海的便利店分属于9家便利连锁公司，有着各自统一的门店标识，其中很多门店是24小时营业。有数据表明，在每个网点每次花费在20元以内的消费者占68.2%，40元以上的仅有8%，基本上没有超过100元的。便利店适应了我国现阶段的经济发展水平和消费需要，是我国零售业态中较有发展潜力的一种，预计今后的发展速度将会更快。

六、 其他业态

近几年，购物中心在全国大城市处于兴建中，建筑面积5～20万平方米不等，全国正在兴建的约有200处左右，基本上是以娱乐、餐饮、服务、休闲购物为一体的综合性购物中心。

除了上述几种主要业态，以无店铺经营为特征、以网络技术为基础的E-Shop在我国也获得了一定的发展。

E. 国内零售业的优势在哪里

面对外资大举登陆中国零售市场，国内零售企业不仅应看到与国际零售巨人相比的差距，同时还应看到作为本土企业所具有的地域、历史、人文等方面的优势。不妄自菲薄，积极借鉴国外先进经验，扬长避短，在竞争中发展壮大自己，是中国零售企业的必由之路。 商业发展的平台已经搭起 对中国的零售业来说，WTO并不陌生，国内商贸服务业的开放程度已经与入世所要求的条件相接近；对中国的消费者来说，沃尔玛、家乐福、麦德龙等在国内大城市开设的店铺，早已给他们带来实惠。中国商业经济研究中心于淑华研究员说，从某种意义上说，我国零售业早已提前入世了。零售业的开放试点已从沿海地区扩大到了省会城市和中心城市，数量上也远远超过原有的试点范围，跨国商业集团在一些大城市建立了合资或独资连锁企业。 一个不容忽略的事实是，通过对外开放我国商业已经搭起了较高的发展平台。国内零售企业不断追赶国际商业发展潮流，经营方式发生了巨大变革，超市、便利店、仓储式商场等多种国际先进的新型商业业态，成为新的经济增长点。以连锁经营为代表的新型业态的市场份额从5年前的0.72％增加到目前的6.7％。北京、上海、广东、山东、江苏等连锁经营起步较早的地区，发展业绩更为突出，仅北京新型业态的市场份额已达到12％。目前全国连锁企业已发展到2100家，店铺数量达3.2万个，年销售总额2300亿元。全国连锁企业及店铺数量比5年前均增加了7倍多，新型业态给流通领域注入了活力。 环境设施好是早期外资零售企业带给国人最明显的惊喜。商品陈列的美观雅致，环境的整洁清新，冷藏保温设施的齐全周到，地、窗、台的宽敞明亮等，都曾令人耳目一新。如今再看法国的家乐福、上海的华联超市、北京的物美商城，谁还说得出它们在环境设施上究竟有多大的不同。可以这样讲，国内企业在商业设施硬件上，已不逊色于外资零售企业。 与外资企业竞争已积累了经验 国内零售业在入世前与外资企业七八年的竞争中最大的收获是，积累了规模扩张、商业经营管理现代化的经验，培养锻炼了人才，为今后的大发展打下了坚实的基础。 在深圳，万佳超市就是在与沃尔玛的成功对垒中声名鹊起的。沃尔玛以“一站式购物”、“天天低价”为主要卖点，但其食品主要以西式为主，不能适应多数中国人饮食中需要较多生鲜食品的习惯。而万佳超市在竞争中不断学习，采取“错位经营”战略，专门开办中档超市，在商品设置中安排了较多生鲜食品，使企业销售额大幅增加。2000年，万佳超市销售额同比增长60％，摘取了广东零售企业第一的桂冠。对此，沃尔玛中国有限公司商品采购及市场营销副总裁麦罗伦先生深有感触。他说：“万佳曾向沃尔玛学习了很多经营方式，现在反过来沃尔玛又要向万佳学习，万佳超市是中国传统企业在与外资竞争中成功发展的一个典型事例。” 北京王府井百货（集团）股份有限公司走了一条“全国大连锁”之路。王府井百货在北京与东安集团实现了强强联合，同时在广州、武汉、成都等地开辟分店，并全部赢利。其中广州王府井百货商店5年平均投资回报率达到30％，当年的投资早已收回，在当地消费者中颇有声誉。王府井百货集团董事长郑万河说：“未来的商业竞争一靠规模，二靠管理，王府井百货通过发展‘全国大连锁’，在人员管理、成本管理、物流管理、市场分析等现代企业运营方面积累了一定的经验。百货业传统运作模式经过提升改造，在引领时尚消费方面商机无限，我们对未来的发展很有信心。” 扩展市场尚有很大空间 外资企业虽然大举进攻中国市场，但中国市场空间之大，地域之广，为国内企业参与竞争提供了各种选择，发展的余地仍然非常大。统计资料显示，外资企业的销售额去年还不到全国消费品市场份额的3％，专家认为目前尚不足以对我国零售业构成威胁。在外资进入最多的上海，洋商业的市场份额也仅为8％。北京市外资零售企业销售额则占社会消费品零售额的5％。专家指出，即使沃尔玛每个店年销售额3亿元，在京5个店的销售额也不过15亿元，仅北京的“超市发”一家连锁企业年销售额就有12亿元。可见，最终外资商业企业控制的只是点和线，但网和面还是国内企业占优。 从业态上看，大型综合超市仍然是发展最快、最具活力、竞争最激烈的零售业态，外资将在这一领域占据主导地位。同时，继国内家电专业连锁店快速发展后，其它类型的专业连锁店将会迅速形成和发展，目前这一市场尚未有大的外资进入，可能成为国内企业寻求发展的新的市场空间。 “社区商业”是未来商业新的增长点。从国际大都市的发展规律看，居住区和郊区城镇商业的发达程度，是衡量一个城市商业综合竞争能力的重要方面。在西方发达国家，社区商业的发展已有数十年的历史。北京市“十五”规划确立未来5年商业发展的重点之一，就是将在市区和郊区城镇形成400个配套齐全的社区商业中心，使之满足迅速增长的多元化、个性化消费需求。上海商业发展十五计划纲要也明确提出，从便民利民出发，向社区发展。 业内人士认为，入世后我国商业市场发生变化是必然的，但它是一个渐变的过程，我们应该正视这种变化，并看到自己的优势，以积极的态度应对外资企业的竞争。

F. 我国网络零售业的发展历程,现状分析

我国网络零售业的发展历程，现状分析如下：

一、线上渠道增长倒逼实体百货供应链再整合，初始化效率稳步提升

2003年淘宝网正式诞生后，网络购物迎来高速发展期，伴随着网络零售市场持续扩张、用户规模不断增长，网购的价格优势和便捷性能吸引着人们从传统的线下零售逐渐转向线上渠道。从占社会消费品零售总额的比例来看，网络零售市场交易规模占比近五年来稳步上升。

已由2012年的6.3%上升至2016年的14.9%，对实体零售形成了一定的挤出效应。而传统百货的营业收入增速大大放缓，远低于网络零售规模30%-40%左右的年均增长速度，市场份额下滑。结合美国的零售发展经验来看，2016年美国电子商务销售额为3710亿美元。

占零售业销售总额的比例约为8%，总体上来看，美国网络销售规模占零售总额的比例较低，网购市场整体规模有限，零售仍然主要来源于实体商铺。基于我国当前电商占社会零售品总额的比例已超过10%、网购市场规模增速放缓，电商市场容量或渐进入饱和期，对实体零售的冲击力度降低。

从百货行业周期来看，美国百货行业经过近百年的发展已进入成熟期，虽然百货销售额占零售总额的比例有所下降，但销售额自2000年以来始终维持在1700-2400亿美元，保持较为稳定的状态。中国的百货行业目前正处在转型期。

百货业绩仍处于小幅上升状态，通过调整布局、渠道下沉有望继续提高渗透率。参照美国百货的发展历程，未来我国百货行业将迎来更多的调整和整合，但总体上来讲百货公司作为重要的实体零售渠道具有不可替代的特性。

推行深度联营，整合上游资源提高资源配置效率。为应对线上渠道对传统零售的冲击，与优质品牌供应链深度合作、向产业链纵向延伸已成为当下百货业界转型升级的普遍举措。通过与上游供应商合作。

一方面能减少购买的中间环节，促使渠道扁平化，更好地整合资源、降低采购成本；另一方面能根据消费者反馈及时调整生产，减少库存规模和市场信息反应的时滞，实现上下游的互利共赢。

日化市场的市场化程度很高，早年许多国际品牌借助成熟的商业模式和先进的管理经验进入中国市场，占据了很高的市场份额。然而正是基于较高的渗透率，目前外资品牌的进一步增长遭遇瓶颈，驱动力不足。

与之形成对比的是，经历了二十多年的残酷竞争存活下来的国有品牌，虽然市场占有率较低，但已经形成了自己的核心竞争力和独特优势。借助此次消费升级的驱动，人们对本土品牌的关注度回升，有望使得国有品牌的发展迎来新机遇。

G. 沃尔玛在中国有什么竞争对手

家乐福是最主要的竞争对手，因为他们都是外企。但是他们的采购方式不同，沃尔玛主要是总部采购，家乐福则是门店采购为主。另外，从中国市场来看，大润发的销售额在目前来说是最大的。
1、中国地大物博，区域差异明显，在消费能力、消费习惯等方面有着巨大差异，这就迫使沃尔玛不得不采取全球采购与本土采购相结合的模式；沃尔玛在供应链管理方面的优势之一是充分利用高新通讯技术，但国内供应商、第三方物流在此方面均乏善可陈，导致沃尔玛的商品供应经常掉链，顾客投诉也偶有发生；第三方物流对于在中国市场采取自营配送的沃尔玛来说并无实质性影响。
2、但中国物流业的整体性落后，如形形色色的收费站、过桥费以及低效率的运输网络，仍然导致向来主张低成本的沃尔玛成本居高不下。对于这些在中国市场中所遇到的问题，沃尔玛正在强迫自己改变、适应，甚至去学习中国业绩同样并不十分出色的家乐福。
拓展资料
1、沃尔玛在管理经营模式上的变化，对于其自身来说是个利好的开端，将此统统归结为沃尔玛的症结，不仅有失公允，同时恐怕也有自我麻痹之险。除了经营模式上的挑战，沃尔玛在中国市场所遇到的另一个瓶颈便是政策。众所周知，零售业的规模化经营大大有利于节省成本，沃尔玛在这方面堪称垂范。
一方面，资本的逐利性驱使沃尔玛势必要在最具发展空间的中国市场大展鸿图；
另一方面，一旦全面放开，沃尔玛等外资零售业将凭借其雄厚的资本优势，迅速垄断国内零售市场。因此，对于这种外资零售业，采取有限的开放政策，在目前是有必要的.规模上不去，自然无法盈利，更无法奢谈全球战略宏愿。
2、由此，沃尔玛一方面选择了经营模式的调整，同时选择了等待。虽然等待的过程对于沃尔玛这样讲求效率的巨头来说是漫长而痛苦的，但中国市场这块大蛋糕对于沃尔玛而言，放弃无异于固步自封，也意味着其永续经营战略的失败。据此，有评论认为，沃尔玛遭遇了前所未有的挑战或困境，前景堪忧。但我认为不然。美国本土问题不过民众意气使然，颠覆商业帝国沃尔玛对于美国来说同样不可想象；沃尔玛全球化战略野心并未改变，只不过暂时性遇到了全球化战略与本土化市场之间如何平衡的问题。

H. 中国的零售业市场现状

社会消费品零售总额增速放缓

根据国家统计局数据显示，2019年全国社会消费品零售总额为411649亿元，比2018年名义增长8.0%（扣除价格因素实际增长6.0%）。

—— 更多数据请参考前瞻产业研究院《中国零售行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》

I. “入世”后中国大陆零售业如何制订于世界零售业巨头的竞争策略

就在中国入世槌声敲响的前几天，全球最大的零售业巨头沃尔玛在中国已挥师北上，计划在北京开设5家商店。根据中国的入世承诺，自12月11日“转正”起，率先在零售业履行部分条款，扩大开放，减少限制，外资企业的“跑马圈地”，将会纷至沓来。“狼”真的是来了，中国零售业既会受到极大的震撼和冲击，也会面临发展的机遇，关键在于能否打好“防守反攻”。
一、我国零售业的发展及现状
零售业是第三产业中的重要领域。改革开放以来，随着工农业生产的迅速发展和持续稳定的经济增长，城乡居民的生活水平得到了很大的提高，第三产业蓬勃发展，零售业的作用和地位越来越显着。
1.我国零售业取得的成就。由于长期受僵硬的不切合实际的计划体制的制约和困扰，国有零售业普遍存在规模小、结构不合理、业态单一、购销不畅、人员素质低、服务质量差等问题，致使零售业水平相当落后，发展举步维艰。进入90年代以来，我国进一步深化改革，扩大开放，把国际化作为重要目标。1992年，国务院首次允许北京、上海、天津、大连、青岛和5个经济特区各试办一至两个外商工商业零售业；1995年，又批准北京试办两家中外合资的连锁商店。随后，渐渐地打开了零售业市场准入的大门。具有12亿多人口、经济高速增长、消费水平和购买力日益提高的中国，已成为跨国零售集团市场扩张的首选目标和重点投资市场，一大批世界零售巨商纷纷抢滩中国。在内在的动力和外来冲击双重作用下，中国的零售业获得了迅速发展，零售领域基本形成了以公有制经济为主体，个体、私营，外商、港澳台投资并举的多元化主体结构。中国零售业的规模每7年左右就要翻一番，现在已成为亚太地区乃至世界最具增长潜力的市场之一。零售业的发展，推动了经济增长，方便了居民的生活，缓解了就业压力；零售业的业态也迅速由单一百货商店形式发展为包括百货店、超级市场、大型综合超市、便民店、专业店、专卖店、仓储式商场、购物中心、连锁店……在内的多种业态形式共同竞争的局面；零售业的管理水平也大为提高，强化了服务意识，注意了人员素质的培养，日趋形成了科学化、现代化管理。
2.中国零售业存在的主要问题。中国零售业虽然在较短的时间内取得了较大的成就，但是在商业流通领域全球化迅速扩张的时代，按国际化的标准，我国零售业的整体水平还过低。我国零售业无论是在经营管理模式、管理经验、售后服务，还是在企业规模、资金实力、服务品牌上都还存在较大的差距。美国沃尔玛1997年全球销售额1700亿美元，相当于该年我国社会商品零售总额的1/3，是上海“一百”集团的几百倍。我国零售业大多规模小、分散、无足够的资金实力；我国零售业虽借鉴国外经验引进和发展了新的业态，但是各种新型业态同时出现，没有时间阶段性，且部分业态具有明显的不足，与国际上通行的标准业态相比有较大的差距。中国超市一般营业面积小、经营品种少，大多以工业品为主，而且设备简陋，流通加工程度低，配送中心少，而且不健全；售后服务意识和规章都不完善，相当一部分商家只在售前把顾客奉为“上帝”；经营多以粗放式为主，投资大、效益低，目标产品往往为本地产品联系的紧密度低，造成产销脱节，无法形成“产、销、廉”的营销优势。而象沃尔玛等公司一般都直接从本地工厂以最低价采购商品，送至配送中心，再售出，风险小、成本低、利润高。在越来越大的冲击下，我国也采取了集团组合式的运作，但大多情况下是捆绑在一起，只是规模上去了，却没有形成真正的企业集团的竞争力。
二、入世对中国零售业的影响
按1999年11月15日中美关于中国加入WTO双边协议，中国将开放农产品、零售、专业服务、影音产品、汽车、电讯、银行、证券等八大市场，零售业入世后就要“开放更多的分销权及售后服务”，显然冲击来得更快更大。所以，正如美国麦肯锡顾问公司的研究报告指出的，中国“入世”后，最大的冲击将发生在商业领域，但同时对零售业来说，加入WTO，也是把双刃剑，它能使中国的零售业更快地成熟和发展起来。
1.冲击和震撼。自1992年中国商业零售业对外开放以来，一大批世界知名的零售巨人纷纷来中国“跑马圈地”。据统计，从1992年至今，实际进入商业投资（合资、合作）的外资零售企业，已有300多家，引进资金达20亿美元。国务院批准的20多家，地方政府自行审批的超过250家。世界50家最大零售业70％已在中国“抢滩登陆”。排名前10名的巨头中，已有半数以上进入我国，其中有美国的沃尔玛、德国的麦德龙、日本的吉之岛和八佰伴、法国的家乐福等，外资已成为中国商业流通领域的新兴力量。随着今年12月11日“入世”转正，中外合资企业公司可以在5个经济特区，以及北京、上海、天津、广州、大连、青岛、郑州、武汉建立经销点，且逐渐扩大开放范围，并给予其分销权。可以预料，越来越多的外资零售业将角逐中国市场，这必将对中国尚未成熟和壮大起来的零售业造成强大的冲击波，会强烈震撼零售领域。近些年来登陆中国的外资零售业，许多都是国际零售业的重量级公司，他们凭借雄厚的实力，庞大的规模，科学高效的管理，便捷、准确、及时的信息，现代的营销和优良的服务，以起点高、竞争力强的态势阔步进入中国市场，敢于抢占大城市的最佳位置。其勇于创新的经营方式，给中国零售业以相当大的冲击，如若放开对外商的诸多限制扩大开放的程序，逐步给予他们最惠国待遇和国民待遇，必将形成更大的冲击。这主要表现在：
（1）冲击中国零售企业机制。我国企业机制转型尚未真正到位，零售企业的变化速度相对较慢，商业业态结构不合理，有些发展与我国实际情况不符，面临越来越多的竞争和挑战，零售企业机制到了非改不可的时候了。
（2）冲击原有的商业格局。我国原有的百货店一统天下的格局，明显不敌外商零售业各种业态齐全的集团的冲击，改革后形成的多元化格局尚存在许多缺陷。外商零售业利用其优势，不仅采势凶猛，而且能频频得手。这使我国逐渐形成了中、外、港、澳、台等投资者同台竞争，各种新型业态争相亮相的新格局，迫使我零售业不得不进行新一轮的改革。
（3）分割中国市场份额，使中国零售业绝对利润和相对利润下降。入世后中外合资、合作、独资的外商零售业会凭借优势，不断扩大在中国市场上的份额，且他们往往实施长远战略，占居大中城市商业街区的黄金地段，导致部分利润流向外方，中国的绝对利润会下降。同时，会使零售业的竞争更加激化。如果没有相应的市场规则，价格大战不可避免，这样会使中国零售业利润率进一步下滑，进入微利或零利时代。
中国入世的锣鼓已经定音，而我们的第三产业行业体制改革未完全到位，改革的发展又不平衡，还难以整体适应服务市场大开放要求的时候，零售业首当其冲，站在了进一步开放和与外商同台竞技的前沿，社会上喊了多年的“狼”真正来了。
2.发展的机遇。“狼”的到来，不是一定要或也不一定能吃掉中国零售业，相反，在优胜劣汰，适者生存的市场规则下，只有练就本领，才能求生存、图发展。“入世”后外商零售业在带来冲击和外资的同时也带来了新的管理理念、经营机制、服务方式等以及外在的压力，“入世”使中国零售业有了更多学习借鉴和实战练习的机会，抓住它可以促进中国零售业的发展。
（1）现代商业理论的引进促使中国商界要改变固有的思维。中外零售业之间的差距，首先反映在商业理念及经营者文化素质、战略思想和眼光的迥异。世界名零售商往往实施长远战略，有精确的市场定位，细化市场，目标顾客明确，商品丰富新颖，结构合理，店堂赏心悦目，各具特色。这无疑会改变我国无差异的经营策略，以满足现代生活对多样化、个性化等的需求。同时，也利于我国商业从业人员素质的培训和提高。
（2）将促进我国零售业管理经营营销方式和水平的提高。伴随着更多的国际零售业的进入，也会带来与世界同步发展的最先进的管理经营经验和技术。世界知名零售商的卓越管理是众所周知的。零售商对全球市场细分后，在商品组合、服务标准、价格、促销和店面布置等方面，均采用标准化管理。在经营方式上他们推行的是经销制，其低价就得益于其实施的C

J. 中国超市：如何竞争才会赢

我国加入WTO以后，国际竞争国内化在商业零售业尤其是超市业态中的表现越加突出。沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际零售巨头纷纷进入中国，国内超市企业一时间似乎乱了阵脚，一方面加速市场扩张和品牌推广，一方面结合自身实际，加快锻造核心竞争力，其间不乏个别超市在竞争刚开始时，就败下阵来……中国超市究竟应该如何应对国际零售巨头的市场冲击，中国超市如何才能成功地参与到这场竞争中来？笔者在对国内超市企业的竞争现状进行深入分析研究后，在认真分析国际巨头入市中国的市场进入策略和营销运作手法的基础上，对中国超市成功参与竞争作文如下，希冀对中国超市在锻造自身竞争力、可持续发展方面起到一定的启迪和参考作用。 一、市场观念：转变才是硬道理 顾客让渡价值论明确告诉商家：谁能让消费者用最少的支出、最短的时间、最快的速度、最低的价格在最优质的服务下完成快乐满意的购物，谁便能最大化的占有市场竞争的优势。 在商品同质化、价位同价化、促销同样化的竞争阶段，梨子的味道都是一样的。如何在有限的商圈内摄取理想的、尽可能多的顾客、顾客忠诚和销售利润？在沃尔玛、普马、家乐福、百盛等无数个国际顶尖商业巨头充斥中国大陆超市经济的态势下，中国超市如何应对？随着中国消费者钱袋的渐渐鼓起，国人的消费意识和消费能力发生了几近于翻天覆地的变化，如何对消费者的心理欲望和消费需求做出尽可能快、尽可能到位的满足，并能够将这种满足一直持续？ 消费者对生活质量的要求越来越高，消费者的整体消费形态已从以往的“物美价廉”“节衣缩食”发展到了今天“个性购物”“健康购物”“快乐购物”以至于“享受购物”“体验购物”“感受购物”的高度。从消费者接到商家ＤＭ单那一刻起，从消费者的“贵脚盈门”开始，他们便在无时无刻地向商家索取一种时时刻刻的服务和满足。单纯的商品丰满与否、单纯的价格比较、单纯的打折买赠、单纯的会员积分已经无法满足消费者对商家的要求和期望。 在这种形势下，中国超市应该摈弃传统市场观念，置于“售货”之上着重于售前、售中、售后全方位的对客服务，踏踏实实做好从单一出售商品向出售服务和消费者附加值转变。 二、竞争手法：集中就是力量 价格确是一把利剑，之于消费者可使超市实现理想中的客流客源和市场比率，之于竞争对手可有效增强自身竞争优势，以这种杀伤力极强的价格手段的确可以起到实实在在、看得见摸得着的短期效果。然而，这种效果毕竟只是一种眼前利益，而且市场比率的增大、客流量的大小并非就意味着超市能够在大赚人气的同时大赚钞票。 纵观现阶段我国商业发展势头，喜人的现象比比皆是：物流配送系统渐趋成形，大物流、大流通的概念深入人心；以计算机应用和互联网技术发展为基础的电子商务正在彰显成熟的魅力；厂商联合，供应链不断发展，规模生产和规模销售已能够缩减控制成本；健全的营销网络，日臻完善的供销组织已经不是某家超市的独家本事。一系列现象终将使超市里的各种商品统统走上同质化、同价化、同步化的经营阶段。至此，单纯的价格优势荡然无存，集中了文化、价格、服务、品牌、传播、附加值等多种因素在内的复合型竞争，随着国际超市巨头涌入中国、涌入城市，最终将以重新洗牌的名义在大大小小超市人的脑海里“生根发芽”。 三、营销策略：整合就是趋势 超市发展到今天，已趋进入同质化时代。商品品类和商品品质相差无几，促销活动和销售价格不相上下；你有自助存包柜，我有电子存包机；你标榜价廉物美，我弘扬物真价切；你有快速收银通道，我有银企联动的pos机。细究起来，彼此间的差异越来越小，不仅“千店一面”，经营促销这些策略上的手腕也到了“千案一律”的地步。所以，一些超市在DM上毫不客气的打出了“赔本大甩卖”的标语，企图以此制造差异，企图由此客源滚滚。 超市企业在常规运作中，笔者同样认同价格的魅力。价格是必不可少的促销杀手锏，却不能作为持续发展的营销核武器。超市零售企业应该敢于突破创新，敢于立足长远、放眼未来，不要以为把广告费投在了品牌形象上就是肆意的浪费。品牌是什么？名牌又是什么？品牌说白了是超市的字号、商标、颜色，而名牌却是一种精神、理念、文化。正如金利来不是领带而是成功男人的尊严和地位一样，超市不应该把自己“低估”为简单的销售场所，而应让自己成为消费者生活中不可或缺一种角色，要么是“家居顾问”，要么是“营养专家”，要么成为时尚的代名词，要么转化为真正意义上的“实惠算盘”。不管你的定位是什么，只要你存在特色，只要你的特色能够差异于竞争对手并为买家不亦乐乎，市场自会做出定论。 接下来的数载春秋，中国超市在残酷的市场竞争中势必经历一次行业中的大洗牌、一次竞争格局的大错位。谁能经历得起这种洗礼？如何经历得起？想必单纯的价格只能让国内传统的超市体无全肤、无力回天了。市场的赢者终将属于沃尔玛这样一群既懂得“价切”又善于“攻心”的超市巨人。孰能一举步入“品牌铺路，文化营销”的整合时代，孰能雄执国内市场之牛耳。 四、营销战术：本土才是真的好 大凡与沃尔玛等国际零售巨头同城谋生的超市都能发现：这些国际巨头并非居高临下、盛气凌人之徒。相反，他们很善于学习借鉴，就连我们国内有些土里土气的运作经验他们也乐此不疲地细琢磨、巧推敲。知道他们在干啥吗？他们正在拼命的本土化呢！沃尔玛本土自己的国际卖场，普马本土自己的会员制度，家乐福本土自己的国际品牌。 一方面，国内超市要根据自身定位和企业的实际情况，做到与国际卖场接轨，尤其是服务理念、服务标准、服务水平、服务质量、服务时限的接轨，要努力做到“全程服务”，要把服务做精、做细、做到点上、做完销售前、中、后的全过程。另一方面，要保留并升级的自己土生土长的优势，从人员、服务、促销、传播到布局、品类、视觉、音乐，方方面面都要做到“中西合璧、本土营销”。不过，类似于方言这种着实土气的东西，对于现代都市中的消费者来讲，可是不乐意耳闻目睹的。 五、会员制度：忠诚就是资源 会员制营销一向是超市经营中的重头戏，也往往会成为一些超市在竞争中的独家本事，普尔斯马特和麦德龙正是一例。在中国现阶段大大小小的超市中，没有会员制度的超市很少，但真正通过会员卡带来持续、稳定的销售利润的超市却不多。不禁发问，为什么普马、麦德龙做得如此盈利，而国内超市在会员制度上却是这般失意？国内超市还有施行会员制度的信心吗？笔者在与北京某知名综超企业企划总监就会员制度进行探讨时，她这样对我说：“如果能找到一种国内综超发展会员制的有效模式，我们不仅会在某店施行，还会将其应用于旗下的所有卖场。” 会员制度依托关系营销论发展至今，“会员卡”作为载体，“会员制度”作为超市与顾客墨守的游戏规则，不仅有利于培养顾客忠诚、提高品牌占有率，而且之于市场扩张、市场侵略都不失为一剂良药。 我国超市现行会员制度过多停留在折扣、积分和参加促销活动的价格层面上，我们的超市是用价格作为会员制度的“护身符”，而非将会员制度作为抵御价格侵略、强化服务功能、增强核心优势的“杀手锏”。笔者浅见，一张名片大小的会员卡不应仅仅作为消费者购物时的“价格通行证”，可做的文章还有很多，多功能的会员卡、适应了多数人需要的多功能会员制度势必取代以往单纯的价格卡片。以俱乐部为主形式，具备多服务功能的宽泛型会员制度，终将助中国超市一臂之力。 着名营销学家菲利普·科特勒指出：对未来的市场来说，首要的问题是通过帮助顾客解决实际问题、了解顾客的心理、降低管理费用并做好销售服务等措施赢得他们的信任，建立起本店的信誉。值得注意的是在赢得新顾客的同时也不要失去老顾客。现在拢住顾客不容易，顾客满意并不等于就是对商家的信任，只要有一批忠心耿耿的老主顾才能保证财源茂盛。因此，无论是现在还是在将来，要想取得成功就必须建立一套完整的顾客档案资料，其中包括他的全部历史资料、简历，甚至个人爱好，以便加强与他的联系。