中國零售市場競爭怎麼樣

A. 用波特的五力模型分析我國零售行業的競爭狀態以及我國零售行業路在何方

附帶自己隨便做的圖片，好看點：

五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。

新競爭者進入的能力：具體就是國外大型連鎖銷售超級市場的出現，他們有豐富的資源和科學的管理經驗，例如沃爾瑪，家樂福

供應商的討價還價能力：零售行業的供應商的壓力，例如格蘭仕為了避開國美蘇寧的剝削自己搞銷售

替代品的替代能力：替代品也就是現在零售行業有轉向網路化的趨勢

B. 現在便利店行業的競爭形勢如何

羅森，1996年進入中國上海，成為最早進入中國華東市場的外資便利店。與本土便利店相比，羅森具有自有商品佔比高以及加盟模式靈活等特點。羅森中國於2019年1月18日宣布門店數突破2000家。其中，華東市場(上海市、浙江省、江蘇省)是羅森店鋪數佔比達61%的第一要地，門店數超過1220家。羅森近年來的發展重心也在華東區域市場，力圖實現華東區域整體領先(上海市場，全家已形成較高市場覆蓋密度)。因此，全時華東門店資產有助於持續提升羅森華東區域市場的覆蓋密度。羅森重慶區市場則是僅次於華東區的第二大區域市場。在羅森中國破2000店時，其重慶市場門店數為207家，佔比1/10左右。

羅森1996年入華，歷時25年門店數才突破3000家，如今想在每年完成1700家門店的布局，顯然不是一件易事。

2020年羅森便利店數量首次超過全家，躍居外資便利店C位

根據中國連鎖經營協會統計的《中國便利店TOP100》系列榜單，羅森2018年、2019年的門店數分別為1973家、2707家。2019-2021年，羅森每年的門店增速分別為37%、20%，遠超同期增速為11%、4%的全家。全家在剎車，羅森在加速。2021年9月10日，羅森門店數量突破4000家。

—— 以上數據參考前瞻產業研究院《中國便利店行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》

C. 我國新零售行業發展如何了

新零售與傳統零售有很大的不同，新零售是一種全新的概念，是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態，結合線上線下的銷售的模式，結合物流等，為消費者打造更好的消費體驗，而傳統的零售則是依靠人流量，依靠過往的消費者，依靠個體的經驗自營。新零售結合大數據對顧客進行精準定位，並且通過線上線下結合的模式，更大地滿足消費者的需求。

3、智能化、無人零售

隨著信息技術、智能技術的逐步成熟，人工智慧將會逐步取代部分的人力，而使零售效率得到提升。沃爾瑪、亞馬遜等已經在無人零售上邁出了步伐，從成本、效率、體驗出發，無人零售、自助零售已經成為零售創新發展的新熱點。

D. 當前中國零售業的發展趨勢如何

一、百貨商店

目前中國百貨商店的發展呈現出規模大型化、組織集團化、經營多元化和向新業態延伸的特點。從市場形勢看，大型百貨商場表現為如下現狀：

1．經濟效益日益下滑。

雖然2000年全社會消費品零售額比上年增長9.7%，但百貨零售企業的毛利率整體呈下降態勢，由上年的12.9%下滑到12%，遠低於發達國家30%的水平，企業的效益增長遠低於銷售額的增長，減虧效果也不甚理想。據中華全國商業信息中心統計，2000年273家重點大型零售商場實現商品銷售總額1293.9億元，比上年增長19%（180家增長，93家下降）；實現商品零售額1072.8億元，比上年增長13.6%（190家增長，83家下降）；但同期實現利潤總額比上年下降9.9%。

2．同業過度擴張競爭。

從近年的發展情況看，多數城市的百貨零售企業建設速度遠遠超過了居民實際購買力增長水平。在大中城市，年銷售額在1.2億元以上的大型商場由1992年的98家擴大到2000年的1000家以上，還有相當數量在建或籌建。為了擴大銷售、提高市場份額，各商家把利潤降到最低限度。大量對利潤率預期較低的小零售商使行業的收益水平進一步惡化。

3．不同商業業態競相擠占市場份額。

各種不同商業業態以各自不同的特色吸引消費者，擠占市場份額。1999年中國零售業50強中增長最慢的10家企業，其中9家都是大型百貨店，均為負增長；50強前10位中超市佔了5席，一改過去由百貨店居於主導地位的歷史。同時，與傳統百貨店具有類似特徵的集體商業的市場份額也呈現下滑趨勢。

4．市場缺乏熱點，消費需求明顯斷層。

城鄉居民收入水平有了一定提高，普及型、溫飽型需求已經基本飽和，而新的高水平的購買能力尚未形成，對檔次較高的享受型、發展型需求尚處於「可望而不可及」的狀況，加之居民購買力多渠道大量分流，商品消費需求在近幾年內將會逐步減弱。因此，消費品市場難以出現熱點商品。

二、連鎖超級市場

1．發展速度快、地區分布廣。

中國連鎖超市已成為商業領域最具活力的業態。尤其是近幾年來，大中型連鎖超市企業銷售規模逐年遞增，銷售增長明顯高於社會商品零售總額的增長和傳統百貨商店的增長。自1994年開始，中國連鎖超市業的平均增長速度在70%以上，其中2000年比1999年增長53%。上海連鎖業「三巨頭」—聯華、華聯和農工商超市分列全國零售業10強的第一、第五和第八位。連鎖超市將超過百貨店成為零售業的第一主力。

在地區分布上，規模較大的超市連鎖企業大多集中在沿海地區和省會城市。上海、北京、廣東等地的超市發展速度、規模和水平高於其他地區，店鋪數量佔到總數的1/3以上。

2．競爭激烈，連鎖超市業進入整合時期。

同國外的連鎖超市公司相比，中國的連鎖超市規模明顯偏小。從2000年的銷售額看，中國連鎖超市的龍頭企業聯華超市有限公司僅及沃爾瑪的1/80。目前連鎖超市公司擴大規模的主要方式是對國有網點進行連鎖化改造和通過租賃、購買、新建網點等方式擴張，這些都屬於單一資本的擴張。要想擴大企業規模，建造內資連鎖超市的「航空母艦」，只有進一步轉變觀念，通過聯合、兼並、收購和加盟等多種方式，突破行業界限、地區界限，才能真正形成經營規模大、競爭實力強的大型連鎖超市公司。

3．外資進入速度加快。

國外著名的超市集團公司看好了中國商業領域的發展潛力，紛紛進入中國，不斷加大投資力度，並取得了很好的經濟效益。如家樂福1999年在中國的銷售額為60億元，2000年上升為81億元，分店達到28家；美國沃爾瑪在中國開辦的8家連鎖店年銷售額預計可達到30～40億元。

三、倉儲式商場

據初步統計，全國已有倉儲式商場1000多家。倉儲式商場已由經濟最發達的廣東省向北京、上海，再向省會城市以及其他工商業重鎮拓展。

國外大型著名倉儲式商場紛紛進駐中國市場，不僅對國內倉儲商場的發展起到示範作用，同時加劇了倉儲商場之間的競爭，中國倉儲式商場逐步步入規范化發展階段，許多倉儲式商場開始注重人才的培養和內部經營管理的規范運作。

倉儲式商場由單店向連鎖經營發展，積極對外謀求規模效益。如麥德龍在我國已有6個連鎖店，現在為單店經營的許多家倉儲式商場，也多有開展連鎖經營的計劃。

建材裝飾材料倉儲式商場成為我國倉儲式商場家族中不可或缺的成員之一並得到了較快的發展。我國第一家建材裝飾材料倉儲商場天津家居僅短短的三四年時間，已發展到近十家建材倉儲式公司，其網點已覆蓋北京、上海、天津、西安、沈陽、南京、無錫、青島等地。

中國倉儲式商場的優勢主要表現在：

1．倉儲式商場定位於中低檔次。中國目前有60%～70%的消費者消費水平仍然較低，因而倉儲式商場的定位適應當前消費狀況，再加上商場推出一系列便民服務，因而頗受消費者歡迎。

2．倉儲式商場實行會員制，把一些收入較高、消費量較大但同時對讓利銷售比較敏感的消費者納為自己的會員，並對其大量消費實行獎勵，從而成為自己固定的消費群體。實行會員制也便於商家進行市場分析，確定消費趨向，以便制定出各種營銷策略。

3．自主的購物形式。消費者購物的自主心理日益增強，對營業員的依賴性減弱，而倉儲式商場正適合消費者的消費心理。

4．經營管理機構精簡、高效。

5．倉儲式商場一般都實行PB戰略。PB即Private Brand（私人商標），指零售企業自己策劃開發並貼有本公司特定商標的商品。實行PB戰略有三大優勢：（1）流通環節減少，流通成本也因此降低，一般PB商品的定價要比生產廠商的同類產品降低20%～30%；（2）構造了零售業中流通企業主導下的生產體制，拉近了消費者和廠商的距離，能適時、適量、適需地提供消費者需要的商品；（3）有助於提高企業的知名度，增加無形資產，提高競爭力，包括與供應商競爭的能力。

四、 專業店

專業店的發展呈現以下特點：發展迅速，總量大幅增加；專業細分化；經營形式多樣化。專業店的發展速度在明顯加快，在一些大城市的發展異常迅猛，逐漸成為與綜合百貨商場、超市並駕齊驅的一種商業業態。這些專業店以相對價格較低、專業服務、連鎖經營等優勢，迅速分割了原有大型百貨商店的市場份額，但其發展中同樣面臨人才缺乏、經營管理水平落後、經營規模的限制等問題。

五、便利店

目前，以上海為代表，便利店發展迅速，上海現有1000多家便利店，經營食品、副食品和日用雜貨，品種3000～4000種，平均營業面積200～300平方米。上海的便利店分屬於9家便利連鎖公司，有著各自統一的門店標識，其中很多門店是24小時營業。有數據表明，在每個網點每次花費在20元以內的消費者佔68.2%，40元以上的僅有8%，基本上沒有超過100元的。便利店適應了我國現階段的經濟發展水平和消費需要，是我國零售業態中較有發展潛力的一種，預計今後的發展速度將會更快。

六、 其他業態

近幾年，購物中心在全國大城市處於興建中，建築面積5～20萬平方米不等，全國正在興建的約有200處左右，基本上是以娛樂、餐飲、服務、休閑購物為一體的綜合性購物中心。

除了上述幾種主要業態，以無店鋪經營為特徵、以網路技術為基礎的E-Shop在我國也獲得了一定的發展。

E. 國內零售業的優勢在哪裡

面對外資大舉登陸中國零售市場，國內零售企業不僅應看到與國際零售巨人相比的差距，同時還應看到作為本土企業所具有的地域、歷史、人文等方面的優勢。不妄自菲薄，積極借鑒國外先進經驗，揚長避短，在競爭中發展壯大自己，是中國零售企業的必由之路。 商業發展的平台已經搭起 對中國的零售業來說，WTO並不陌生，國內商貿服務業的開放程度已經與入世所要求的條件相接近；對中國的消費者來說，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等在國內大城市開設的店鋪，早已給他們帶來實惠。中國商業經濟研究中心於淑華研究員說，從某種意義上說，我國零售業早已提前入世了。零售業的開放試點已從沿海地區擴大到了省會城市和中心城市，數量上也遠遠超過原有的試點范圍，跨國商業集團在一些大城市建立了合資或獨資連鎖企業。 一個不容忽略的事實是，通過對外開放我國商業已經搭起了較高的發展平台。國內零售企業不斷追趕國際商業發展潮流，經營方式發生了巨大變革，超市、便利店、倉儲式商場等多種國際先進的新型商業業態，成為新的經濟增長點。以連鎖經營為代表的新型業態的市場份額從5年前的0.72％增加到目前的6.7％。北京、上海、廣東、山東、江蘇等連鎖經營起步較早的地區，發展業績更為突出，僅北京新型業態的市場份額已達到12％。目前全國連鎖企業已發展到2100家，店鋪數量達3.2萬個，年銷售總額2300億元。全國連鎖企業及店鋪數量比5年前均增加了7倍多，新型業態給流通領域注入了活力。 環境設施好是早期外資零售企業帶給國人最明顯的驚喜。商品陳列的美觀雅緻，環境的整潔清新，冷藏保溫設施的齊全周到，地、窗、台的寬敞明亮等，都曾令人耳目一新。如今再看法國的家樂福、上海的華聯超市、北京的物美商城，誰還說得出它們在環境設施上究竟有多大的不同。可以這樣講，國內企業在商業設施硬體上，已不遜色於外資零售企業。 與外資企業競爭已積累了經驗 國內零售業在入世前與外資企業七八年的競爭中最大的收獲是，積累了規模擴張、商業經營管理現代化的經驗，培養鍛煉了人才，為今後的大發展打下了堅實的基礎。 在深圳，萬佳超市就是在與沃爾瑪的成功對壘中聲名鵲起的。沃爾瑪以「一站式購物」、「天天低價」為主要賣點，但其食品主要以西式為主，不能適應多數中國人飲食中需要較多生鮮食品的習慣。而萬佳超市在競爭中不斷學習，採取「錯位經營」戰略，專門開辦中檔超市，在商品設置中安排了較多生鮮食品，使企業銷售額大幅增加。2000年，萬佳超市銷售額同比增長60％，摘取了廣東零售企業第一的桂冠。對此，沃爾瑪中國有限公司商品采購及市場營銷副總裁麥羅倫先生深有感觸。他說：「萬佳曾向沃爾瑪學習了很多經營方式，現在反過來沃爾瑪又要向萬佳學習，萬佳超市是中國傳統企業在與外資競爭中成功發展的一個典型事例。」 北京王府井百貨（集團）股份有限公司走了一條「全國大連鎖」之路。王府井百貨在北京與東安集團實現了強強聯合，同時在廣州、武漢、成都等地開辟分店，並全部贏利。其中廣州王府井百貨商店5年平均投資回報率達到30％，當年的投資早已收回，在當地消費者中頗有聲譽。王府井百貨集團董事長鄭萬河說：「未來的商業競爭一靠規模，二靠管理，王府井百貨通過發展『全國大連鎖』，在人員管理、成本管理、物流管理、市場分析等現代企業運營方面積累了一定的經驗。百貨業傳統運作模式經過提升改造，在引領時尚消費方面商機無限，我們對未來的發展很有信心。」 擴展市場尚有很大空間 外資企業雖然大舉進攻中國市場，但中國市場空間之大，地域之廣，為國內企業參與競爭提供了各種選擇，發展的餘地仍然非常大。統計資料顯示，外資企業的銷售額去年還不到全國消費品市場份額的3％，專家認為目前尚不足以對我國零售業構成威脅。在外資進入最多的上海，洋商業的市場份額也僅為8％。北京市外資零售企業銷售額則占社會消費品零售額的5％。專家指出，即使沃爾瑪每個店年銷售額3億元，在京5個店的銷售額也不過15億元，僅北京的「超市發」一家連鎖企業年銷售額就有12億元。可見，最終外資商業企業控制的只是點和線，但網和面還是國內企業占優。 從業態上看，大型綜合超市仍然是發展最快、最具活力、競爭最激烈的零售業態，外資將在這一領域占據主導地位。同時，繼國內家電專業連鎖店快速發展後，其它類型的專業連鎖店將會迅速形成和發展，目前這一市場尚未有大的外資進入，可能成為國內企業尋求發展的新的市場空間。 「社區商業」是未來商業新的增長點。從國際大都市的發展規律看，居住區和郊區城鎮商業的發達程度，是衡量一個城市商業綜合競爭能力的重要方面。在西方發達國家，社區商業的發展已有數十年的歷史。北京市「十五」規劃確立未來5年商業發展的重點之一，就是將在市區和郊區城鎮形成400個配套齊全的社區商業中心，使之滿足迅速增長的多元化、個性化消費需求。上海商業發展十五計劃綱要也明確提出，從便民利民出發，向社區發展。 業內人士認為，入世後我國商業市場發生變化是必然的，但它是一個漸變的過程，我們應該正視這種變化，並看到自己的優勢，以積極的態度應對外資企業的競爭。

F. 我國網路零售業的發展歷程,現狀分析

我國網路零售業的發展歷程，現狀分析如下：

一、線上渠道增長倒逼實體百貨供應鏈再整合，初始化效率穩步提升

2003年淘寶網正式誕生後，網路購物迎來高速發展期，伴隨著網路零售市場持續擴張、用戶規模不斷增長，網購的價格優勢和便捷性能吸引著人們從傳統的線下零售逐漸轉向線上渠道。從占社會消費品零售總額的比例來看，網路零售市場交易規模佔比近五年來穩步上升。

已由2012年的6.3%上升至2016年的14.9%，對實體零售形成了一定的擠出效應。而傳統百貨的營業收入增速大大放緩，遠低於網路零售規模30%-40%左右的年均增長速度，市場份額下滑。結合美國的零售發展經驗來看，2016年美國電子商務銷售額為3710億美元。

佔零售業銷售總額的比例約為8%，總體上來看，美國網路銷售規模佔零售總額的比例較低，網購市場整體規模有限，零售仍然主要來源於實體商鋪。基於我國當前電商占社會零售品總額的比例已超過10%、網購市場規模增速放緩，電商市場容量或漸進入飽和期，對實體零售的沖擊力度降低。

從百貨行業周期來看，美國百貨行業經過近百年的發展已進入成熟期，雖然百貨銷售額佔零售總額的比例有所下降，但銷售額自2000年以來始終維持在1700-2400億美元，保持較為穩定的狀態。中國的百貨行業目前正處在轉型期。

百貨業績仍處於小幅上升狀態，通過調整布局、渠道下沉有望繼續提高滲透率。參照美國百貨的發展歷程，未來我國百貨行業將迎來更多的調整和整合，但總體上來講百貨公司作為重要的實體零售渠道具有不可替代的特性。

推行深度聯營，整合上游資源提高資源配置效率。為應對線上渠道對傳統零售的沖擊，與優質品牌供應鏈深度合作、向產業鏈縱向延伸已成為當下百貨業界轉型升級的普遍舉措。通過與上游供應商合作。

一方面能減少購買的中間環節，促使渠道扁平化，更好地整合資源、降低采購成本；另一方面能根據消費者反饋及時調整生產，減少庫存規模和市場信息反應的時滯，實現上下游的互利共贏。

日化市場的市場化程度很高，早年許多國際品牌藉助成熟的商業模式和先進的管理經驗進入中國市場，占據了很高的市場份額。然而正是基於較高的滲透率，目前外資品牌的進一步增長遭遇瓶頸，驅動力不足。

與之形成對比的是，經歷了二十多年的殘酷競爭存活下來的國有品牌，雖然市場佔有率較低，但已經形成了自己的核心競爭力和獨特優勢。藉助此次消費升級的驅動，人們對本土品牌的關注度回升，有望使得國有品牌的發展迎來新機遇。

G. 沃爾瑪在中國有什麼競爭對手

家樂福是最主要的競爭對手，因為他們都是外企。但是他們的采購方式不同，沃爾瑪主要是總部采購，家樂福則是門店采購為主。另外，從中國市場來看，大潤發的銷售額在目前來說是最大的。
1、中國地大物博，區域差異明顯，在消費能力、消費習慣等方面有著巨大差異，這就迫使沃爾瑪不得不採取全球采購與本土采購相結合的模式；沃爾瑪在供應鏈管理方面的優勢之一是充分利用高新通訊技術，但國內供應商、第三方物流在此方面均乏善可陳，導致沃爾瑪的商品供應經常掉鏈，顧客投訴也偶有發生；第三方物流對於在中國市場採取自營配送的沃爾瑪來說並無實質性影響。
2、但中國物流業的整體性落後，如形形色色的收費站、過橋費以及低效率的運輸網路，仍然導致向來主張低成本的沃爾瑪成本居高不下。對於這些在中國市場中所遇到的問題，沃爾瑪正在強迫自己改變、適應，甚至去學習中國業績同樣並不十分出色的家樂福。
拓展資料
1、沃爾瑪在管理經營模式上的變化，對於其自身來說是個利好的開端，將此統統歸結為沃爾瑪的症結，不僅有失公允，同時恐怕也有自我麻痹之險。除了經營模式上的挑戰，沃爾瑪在中國市場所遇到的另一個瓶頸便是政策。眾所周知，零售業的規模化經營大大有利於節省成本，沃爾瑪在這方面堪稱垂範。
一方面，資本的逐利性驅使沃爾瑪勢必要在最具發展空間的中國市場大展鴻圖；
另一方面，一旦全面放開，沃爾瑪等外資零售業將憑借其雄厚的資本優勢，迅速壟斷國內零售市場。因此，對於這種外資零售業，採取有限的開放政策，在目前是有必要的.規模上不去，自然無法盈利，更無法奢談全球戰略宏願。
2、由此，沃爾瑪一方面選擇了經營模式的調整，同時選擇了等待。雖然等待的過程對於沃爾瑪這樣講求效率的巨頭來說是漫長而痛苦的，但中國市場這塊大蛋糕對於沃爾瑪而言，放棄無異於固步自封，也意味著其永續經營戰略的失敗。據此，有評論認為，沃爾瑪遭遇了前所未有的挑戰或困境，前景堪憂。但我認為不然。美國本土問題不過民眾意氣使然，顛覆商業帝國沃爾瑪對於美國來說同樣不可想像；沃爾瑪全球化戰略野心並未改變，只不過暫時性遇到了全球化戰略與本土化市場之間如何平衡的問題。

H. 中國的零售業市場現狀

社會消費品零售總額增速放緩

根據國家統計局數據顯示，2019年全國社會消費品零售總額為411649億元，比2018年名義增長8.0%（扣除價格因素實際增長6.0%）。

—— 更多數據請參考前瞻產業研究院《中國零售行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》

I. 「入世」後中國大陸零售業如何制訂於世界零售業巨頭的競爭策略

就在中國入世槌聲敲響的前幾天，全球最大的零售業巨頭沃爾瑪在中國已揮師北上，計劃在北京開設5家商店。根據中國的入世承諾，自12月11日「轉正」起，率先在零售業履行部分條款，擴大開放，減少限制，外資企業的「跑馬圈地」，將會紛至沓來。「狼」真的是來了，中國零售業既會受到極大的震撼和沖擊，也會面臨發展的機遇，關鍵在於能否打好「防守反攻」。
一、我國零售業的發展及現狀
零售業是第三產業中的重要領域。改革開放以來，隨著工農業生產的迅速發展和持續穩定的經濟增長，城鄉居民的生活水平得到了很大的提高，第三產業蓬勃發展，零售業的作用和地位越來越顯著。
1.我國零售業取得的成就。由於長期受僵硬的不切合實際的計劃體制的制約和困擾，國有零售業普遍存在規模小、結構不合理、業態單一、購銷不暢、人員素質低、服務質量差等問題，致使零售業水平相當落後，發展舉步維艱。進入90年代以來，我國進一步深化改革，擴大開放，把國際化作為重要目標。1992年，國務院首次允許北京、上海、天津、大連、青島和5個經濟特區各試辦一至兩個外商工商業零售業；1995年，又批准北京試辦兩家中外合資的連鎖商店。隨後，漸漸地打開了零售業市場准入的大門。具有12億多人口、經濟高速增長、消費水平和購買力日益提高的中國，已成為跨國零售集團市場擴張的首選目標和重點投資市場，一大批世界零售巨商紛紛搶灘中國。在內在的動力和外來沖擊雙重作用下，中國的零售業獲得了迅速發展，零售領域基本形成了以公有制經濟為主體，個體、私營，外商、港澳台投資並舉的多元化主體結構。中國零售業的規模每7年左右就要翻一番，現在已成為亞太地區乃至世界最具增長潛力的市場之一。零售業的發展，推動了經濟增長，方便了居民的生活，緩解了就業壓力；零售業的業態也迅速由單一百貨商店形式發展為包括百貨店、超級市場、大型綜合超市、便民店、專業店、專賣店、倉儲式商場、購物中心、連鎖店……在內的多種業態形式共同競爭的局面；零售業的管理水平也大為提高，強化了服務意識，注意了人員素質的培養，日趨形成了科學化、現代化管理。
2.中國零售業存在的主要問題。中國零售業雖然在較短的時間內取得了較大的成就，但是在商業流通領域全球化迅速擴張的時代，按國際化的標准，我國零售業的整體水平還過低。我國零售業無論是在經營管理模式、管理經驗、售後服務，還是在企業規模、資金實力、服務品牌上都還存在較大的差距。美國沃爾瑪1997年全球銷售額1700億美元，相當於該年我國社會商品零售總額的1/3，是上海「一百」集團的幾百倍。我國零售業大多規模小、分散、無足夠的資金實力；我國零售業雖借鑒國外經驗引進和發展了新的業態，但是各種新型業態同時出現，沒有時間階段性，且部分業態具有明顯的不足，與國際上通行的標准業態相比有較大的差距。中國超市一般營業面積小、經營品種少，大多以工業品為主，而且設備簡陋，流通加工程度低，配送中心少，而且不健全；售後服務意識和規章都不完善，相當一部分商家只在售前把顧客奉為「上帝」；經營多以粗放式為主，投資大、效益低，目標產品往往為本地產品聯系的緊密度低，造成產銷脫節，無法形成「產、銷、廉」的營銷優勢。而象沃爾瑪等公司一般都直接從本地工廠以最低價采購商品，送至配送中心，再售出，風險小、成本低、利潤高。在越來越大的沖擊下，我國也採取了集團組合式的運作，但大多情況下是捆綁在一起，只是規模上去了，卻沒有形成真正的企業集團的競爭力。
二、入世對中國零售業的影響
按1999年11月15日中美關於中國加入WTO雙邊協議，中國將開放農產品、零售、專業服務、影音產品、汽車、電訊、銀行、證券等八大市場，零售業入世後就要「開放更多的分銷權及售後服務」，顯然沖擊來得更快更大。所以，正如美國麥肯錫顧問公司的研究報告指出的，中國「入世」後，最大的沖擊將發生在商業領域，但同時對零售業來說，加入WTO，也是把雙刃劍，它能使中國的零售業更快地成熟和發展起來。
1.沖擊和震撼。自1992年中國商業零售業對外開放以來，一大批世界知名的零售巨人紛紛來中國「跑馬圈地」。據統計，從1992年至今，實際進入商業投資（合資、合作）的外資零售企業，已有300多家，引進資金達20億美元。國務院批準的20多家，地方政府自行審批的超過250家。世界50家最大零售業70％已在中國「搶灘登陸」。排名前10名的巨頭中，已有半數以上進入我國，其中有美國的沃爾瑪、德國的麥德龍、日本的吉之島和八佰伴、法國的家樂福等，外資已成為中國商業流通領域的新興力量。隨著今年12月11日「入世」轉正，中外合資企業公司可以在5個經濟特區，以及北京、上海、天津、廣州、大連、青島、鄭州、武漢建立經銷點，且逐漸擴大開放范圍，並給予其分銷權。可以預料，越來越多的外資零售業將角逐中國市場，這必將對中國尚未成熟和壯大起來的零售業造成強大的沖擊波，會強烈震撼零售領域。近些年來登陸中國的外資零售業，許多都是國際零售業的重量級公司，他們憑借雄厚的實力，龐大的規模，科學高效的管理，便捷、准確、及時的信息，現代的營銷和優良的服務，以起點高、競爭力強的態勢闊步進入中國市場，敢於搶佔大城市的最佳位置。其勇於創新的經營方式，給中國零售業以相當大的沖擊，如若放開對外商的諸多限制擴大開放的程序，逐步給予他們最惠國待遇和國民待遇，必將形成更大的沖擊。這主要表現在：
（1）沖擊中國零售企業機制。我國企業機制轉型尚未真正到位，零售企業的變化速度相對較慢，商業業態結構不合理，有些發展與我國實際情況不符，面臨越來越多的競爭和挑戰，零售企業機制到了非改不可的時候了。
（2）沖擊原有的商業格局。我國原有的百貨店一統天下的格局，明顯不敵外商零售業各種業態齊全的集團的沖擊，改革後形成的多元化格局尚存在許多缺陷。外商零售業利用其優勢，不僅采勢兇猛，而且能頻頻得手。這使我國逐漸形成了中、外、港、澳、台等投資者同台競爭，各種新型業態爭相亮相的新格局，迫使我零售業不得不進行新一輪的改革。
（3）分割中國市場份額，使中國零售業絕對利潤和相對利潤下降。入世後中外合資、合作、獨資的外商零售業會憑借優勢，不斷擴大在中國市場上的份額，且他們往往實施長遠戰略，占居大中城市商業街區的黃金地段，導致部分利潤流向外方，中國的絕對利潤會下降。同時，會使零售業的競爭更加激化。如果沒有相應的市場規則，價格大戰不可避免，這樣會使中國零售業利潤率進一步下滑，進入微利或零利時代。
中國入世的鑼鼓已經定音，而我們的第三產業行業體制改革未完全到位，改革的發展又不平衡，還難以整體適應服務市場大開放要求的時候，零售業首當其沖，站在了進一步開放和與外商同台競技的前沿，社會上喊了多年的「狼」真正來了。
2.發展的機遇。「狼」的到來，不是一定要或也不一定能吃掉中國零售業，相反，在優勝劣汰，適者生存的市場規則下，只有練就本領，才能求生存、圖發展。「入世」後外商零售業在帶來沖擊和外資的同時也帶來了新的管理理念、經營機制、服務方式等以及外在的壓力，「入世」使中國零售業有了更多學習借鑒和實戰練習的機會，抓住它可以促進中國零售業的發展。
（1）現代商業理論的引進促使中國商界要改變固有的思維。中外零售業之間的差距，首先反映在商業理念及經營者文化素質、戰略思想和眼光的迥異。世界名零售商往往實施長遠戰略，有精確的市場定位，細化市場，目標顧客明確，商品豐富新穎，結構合理，店堂賞心悅目，各具特色。這無疑會改變我國無差異的經營策略，以滿足現代生活對多樣化、個性化等的需求。同時，也利於我國商業從業人員素質的培訓和提高。
（2）將促進我國零售業管理經營營銷方式和水平的提高。伴隨著更多的國際零售業的進入，也會帶來與世界同步發展的最先進的管理經營經驗和技術。世界知名零售商的卓越管理是眾所周知的。零售商對全球市場細分後，在商品組合、服務標准、價格、促銷和店面布置等方面，均採用標准化管理。在經營方式上他們推行的是經銷制，其低價就得益於其實施的C

J. 中國超市：如何競爭才會贏

我國加入WTO以後，國際競爭國內化在商業零售業尤其是超市業態中的表現越加突出。沃爾瑪、家樂福、麥德龍等國際零售巨頭紛紛進入中國，國內超市企業一時間似乎亂了陣腳，一方面加速市場擴張和品牌推廣，一方面結合自身實際，加快鍛造核心競爭力，其間不乏個別超市在競爭剛開始時，就敗下陣來……中國超市究竟應該如何應對國際零售巨頭的市場沖擊，中國超市如何才能成功地參與到這場競爭中來？筆者在對國內超市企業的競爭現狀進行深入分析研究後，在認真分析國際巨頭入市中國的市場進入策略和營銷運作手法的基礎上，對中國超市成功參與競爭作文如下，希冀對中國超市在鍛造自身競爭力、可持續發展方面起到一定的啟迪和參考作用。 一、市場觀念：轉變才是硬道理 顧客讓渡價值論明確告訴商家：誰能讓消費者用最少的支出、最短的時間、最快的速度、最低的價格在最優質的服務下完成快樂滿意的購物，誰便能最大化的佔有市場競爭的優勢。 在商品同質化、價位同價化、促銷同樣化的競爭階段，梨子的味道都是一樣的。如何在有限的商圈內攝取理想的、盡可能多的顧客、顧客忠誠和銷售利潤？在沃爾瑪、普馬、家樂福、百盛等無數個國際頂尖商業巨頭充斥中國大陸超市經濟的態勢下，中國超市如何應對？隨著中國消費者錢袋的漸漸鼓起，國人的消費意識和消費能力發生了幾近於翻天覆地的變化，如何對消費者的心理慾望和消費需求做出盡可能快、盡可能到位的滿足，並能夠將這種滿足一直持續？ 消費者對生活質量的要求越來越高，消費者的整體消費形態已從以往的「物美價廉」「節衣縮食」發展到了今天「個性購物」「健康購物」「快樂購物」以至於「享受購物」「體驗購物」「感受購物」的高度。從消費者接到商家ＤＭ單那一刻起，從消費者的「貴腳盈門」開始，他們便在無時無刻地向商家索取一種時時刻刻的服務和滿足。單純的商品豐滿與否、單純的價格比較、單純的打折買贈、單純的會員積分已經無法滿足消費者對商家的要求和期望。 在這種形勢下，中國超市應該擯棄傳統市場觀念，置於「售貨」之上著重於售前、售中、售後全方位的對客服務，踏踏實實做好從單一出售商品向出售服務和消費者附加值轉變。 二、競爭手法：集中就是力量 價格確是一把利劍，之於消費者可使超市實現理想中的客流客源和市場比率，之於競爭對手可有效增強自身競爭優勢，以這種殺傷力極強的價格手段的確可以起到實實在在、看得見摸得著的短期效果。然而，這種效果畢竟只是一種眼前利益，而且市場比率的增大、客流量的大小並非就意味著超市能夠在大賺人氣的同時大賺鈔票。 縱觀現階段我國商業發展勢頭，喜人的現象比比皆是：物流配送系統漸趨成形，大物流、大流通的概念深入人心；以計算機應用和互聯網技術發展為基礎的電子商務正在彰顯成熟的魅力；廠商聯合，供應鏈不斷發展，規模生產和規模銷售已能夠縮減控製成本；健全的營銷網路，日臻完善的供銷組織已經不是某家超市的獨家本事。一系列現象終將使超市裡的各種商品統統走上同質化、同價化、同步化的經營階段。至此，單純的價格優勢盪然無存，集中了文化、價格、服務、品牌、傳播、附加值等多種因素在內的復合型競爭，隨著國際超市巨頭湧入中國、湧入城市，最終將以重新洗牌的名義在大大小小超市人的腦海里「生根發芽」。 三、營銷策略：整合就是趨勢 超市發展到今天，已趨進入同質化時代。商品品類和商品品質相差無幾，促銷活動和銷售價格不相上下；你有自助存包櫃，我有電子存包機；你標榜價廉物美，我弘揚物真價切；你有快速收銀通道，我有銀企聯動的pos機。細究起來，彼此間的差異越來越小，不僅「千店一面」，經營促銷這些策略上的手腕也到了「千案一律」的地步。所以，一些超市在DM上毫不客氣的打出了「賠本大甩賣」的標語，企圖以此製造差異，企圖由此客源滾滾。 超市企業在常規運作中，筆者同樣認同價格的魅力。價格是必不可少的促銷殺手鐧，卻不能作為持續發展的營銷核武器。超市零售企業應該敢於突破創新，敢於立足長遠、放眼未來，不要以為把廣告費投在了品牌形象上就是肆意的浪費。品牌是什麼？名牌又是什麼？品牌說白了是超市的字型大小、商標、顏色，而名牌卻是一種精神、理念、文化。正如金利來不是領帶而是成功男人的尊嚴和地位一樣，超市不應該把自己「低估」為簡單的銷售場所，而應讓自己成為消費者生活中不可或缺一種角色，要麼是「家居顧問」，要麼是「營養專家」，要麼成為時尚的代名詞，要麼轉化為真正意義上的「實惠算盤」。不管你的定位是什麼，只要你存在特色，只要你的特色能夠差異於競爭對手並為買家不亦樂乎，市場自會做出定論。 接下來的數載春秋，中國超市在殘酷的市場競爭中勢必經歷一次行業中的大洗牌、一次競爭格局的大錯位。誰能經歷得起這種洗禮？如何經歷得起？想必單純的價格只能讓國內傳統的超市體無全膚、無力回天了。市場的贏者終將屬於沃爾瑪這樣一群既懂得「價切」又善於「攻心」的超市巨人。孰能一舉步入「品牌鋪路，文化營銷」的整合時代，孰能雄執國內市場之牛耳。 四、營銷戰術：本土才是真的好 大凡與沃爾瑪等國際零售巨頭同城謀生的超市都能發現：這些國際巨頭並非居高臨下、盛氣凌人之徒。相反，他們很善於學習借鑒，就連我們國內有些土裡土氣的運作經驗他們也樂此不疲地細琢磨、巧推敲。知道他們在幹啥嗎？他們正在拚命的本土化呢！沃爾瑪本土自己的國際賣場，普馬本土自己的會員制度，家樂福本土自己的國際品牌。 一方面，國內超市要根據自身定位和企業的實際情況，做到與國際賣場接軌，尤其是服務理念、服務標准、服務水平、服務質量、服務時限的接軌，要努力做到「全程服務」，要把服務做精、做細、做到點上、做完銷售前、中、後的全過程。另一方面，要保留並升級的自己土生土長的優勢，從人員、服務、促銷、傳播到布局、品類、視覺、音樂，方方面面都要做到「中西合璧、本土營銷」。不過，類似於方言這種著實土氣的東西，對於現代都市中的消費者來講，可是不樂意耳聞目睹的。 五、會員制度：忠誠就是資源 會員制營銷一向是超市經營中的重頭戲，也往往會成為一些超市在競爭中的獨家本事，普爾斯馬特和麥德龍正是一例。在中國現階段大大小小的超市中，沒有會員制度的超市很少，但真正通過會員卡帶來持續、穩定的銷售利潤的超市卻不多。不禁發問，為什麼普馬、麥德龍做得如此盈利，而國內超市在會員制度上卻是這般失意？國內超市還有施行會員制度的信心嗎？筆者在與北京某知名綜超企業企劃總監就會員制度進行探討時，她這樣對我說：「如果能找到一種國內綜超發展會員制的有效模式，我們不僅會在某店施行，還會將其應用於旗下的所有賣場。」 會員制度依託關系營銷論發展至今，「會員卡」作為載體，「會員制度」作為超市與顧客墨守的游戲規則，不僅有利於培養顧客忠誠、提高品牌佔有率，而且之於市場擴張、市場侵略都不失為一劑良葯。 我國超市現行會員制度過多停留在折扣、積分和參加促銷活動的價格層面上，我們的超市是用價格作為會員制度的「護身符」，而非將會員制度作為抵禦價格侵略、強化服務功能、增強核心優勢的「殺手鐧」。筆者淺見，一張名片大小的會員卡不應僅僅作為消費者購物時的「價格通行證」，可做的文章還有很多，多功能的會員卡、適應了多數人需要的多功能會員制度勢必取代以往單純的價格卡片。以俱樂部為主形式，具備多服務功能的寬泛型會員制度，終將助中國超市一臂之力。 著名營銷學家菲利普·科特勒指出：對未來的市場來說，首要的問題是通過幫助顧客解決實際問題、了解顧客的心理、降低管理費用並做好銷售服務等措施贏得他們的信任，建立起本店的信譽。值得注意的是在贏得新顧客的同時也不要失去老顧客。現在攏住顧客不容易，顧客滿意並不等於就是對商家的信任，只要有一批忠心耿耿的老主顧才能保證財源茂盛。因此，無論是現在還是在將來，要想取得成功就必須建立一套完整的顧客檔案資料，其中包括他的全部歷史資料、簡歷，甚至個人愛好，以便加強與他的聯系。