中国卓越企业如何出现

Ⅰ 如何成为一名卓越的企业管理者

如何成为一名卓越的企业管理者

想要成为一名卓越的管理者，必须和部属及相关人员共同凝集总体力量，将人，物，钱，时间，信息，技术，系统，市场，顾客，组织间关系，企业信用，业绩，文化，工作场所之风气等，企业内外所有“经营资源”‧作经济﹐有效率，有效果的运用‧以达成组织的目的，目标才能够完成组织职场的工作，达成组织职场的目的目标成为一名卓越的管理者。

管理者为达成目标，需经常考虑许多不相同的工作，并采取行动。对生产性、安全性，职场的士气等等及人员配置，新进人员迎接，和上司或其他部门的协调等。

因此，做为一个管理者，需将管理者的工作，从某些观点加以分类，做有系统的研究。同时要彻底领悟，管理者推展工作时所必须的共通的基本的观念。

亦即，身为管理者，纵然工作或职场改变，应以“经常不变”的心态，即“管理者应有的基本态度”从事管理。

再者，要执行管理者的工作，免不了和许多人产生关连。然而，一个人，有时会干劲十足，有时却意气消沈，这种现象若从管理者的立场而言，为达成目标，发挥无限力量的是人，让组织步上崩溃之路的亦是人。“组织”（职场）选择哪一条路，端看管理者的作为。

Ⅱ 中国企业五百强榜单发布，上了榜单的企业有何共同特征

成功有成功的因素，强大有强大的基因。

中国企业五百强发布，这些上榜的企业，自然有它们各自上榜的因素，但也有一些共同的特征。纵观这五百强企业，共同的因素有：

1、以全国人民为服务对象，甚至是全球的。

卓越的企业文化具有凝聚力，推动企业发展，表现为价值观、行为准则、道德规范、使命愿景等，优秀企业文化如开放与互动文化，融合文化、信任文化、柔性文化等。说到卓越的企业文化，华为是一个不可绕开的企业。短短20多年的时间，从无到有，从小到大，从大到强，如果华为没有卓越的企业文化，是发展不到今天这个规模的。可以说榜单上的企业，都有卓越的企业文化。

Ⅲ 在推动中国企业国际化竞争时代企业家如何成功赢得竞争地位

不管我们如何评判全球化，也不管我们对全球化持欢迎还是拒绝的态度，全球化力量已经渗透到我们所处环境的每一个角落。在过去，对于跨国企业而言，比较适合执行“全球化运作，本土化思考”的策略，而对于本土企业而言，比较适合“全球化思考，本土化运作”的策略。时至今日，跨国企业与本土企业在运营实践上的策略方针越来越接近，更加贴合中国国情。但是，对于中国本土企业而言，进军海外市场未能立稳足，一直只能赚取价值低端的利润，而国内市场的绝对领导地位已经明显松动，像家电业、汽车制造业、建筑重工制造业、日化制造业等诸多行业的国内市场领军企业相继沦陷，或者被收购，或者被控股，或者被逼引入外部资本，或者被逼入破产边缘，或者被清洗出局。

由此可见，中国企业在全球化的浪潮中，在获得了很多机会的同时，也失去了许多。正是在这样一种日益残酷的市场环境之下，一批未来的卓越中国企业才可能真正在烈火中实现凤凰涅磐。如果没有这样一种逆境，中国本土企业的内动能未必能发挥到极致，甚至是国有企业更加依赖政府垄断资源生存、而大型民营企业的运作更加老式国有化，企业运营日益没有作为的动能。如果我们的企业和企业家，没有了这样的动能，一直处于顺风顺水的环境，将会导致它们竞争力更加脆弱，更加依赖政府的力量，才能获得生存，小富即安和求稳平庸的经营思路，如何能够开出灿烂的娇艳鲜花？所以，我比任何人更加欢迎冬天的到来，以激发更多有自我反思意识的中国企业家励精图治。

笔者认为，如何融入全球化竞争时代，已经是中国企业和中国企业家必须思考的重大课题。以此为出发点，我们必须认真对待和培养以下几种力量：

一、必须相信和构建战略的力量

在国内企业界，往往流行类似“计划不如变化快，唯一不变的就是变”这样的观点。笔者认为，在卖方时代和机会主义流行的时代，这类观点有极大的存在空间，很多人就是依靠敏捷的商业洞察力捕捉到了机会，并以此为基础建立起了自己的根据地。

但是，花无百日红。卖方时代早已经成为过去，机会主义的成功机率又是那么微渺，以经营为导向的企业和企业家，必然要与这种思路保持足够的距离。通常情况来讲，我们在某个行业，或者是某行业的某品类里经营多年，必然积累了相当的经验和能力，机器、设备、人才、客户等资源都是围绕它而形成，这也是企业逐步形成的核心竞争能力。相当一部分企业和企业家，却往往对眼前的微利保持无奈，甚至经常是一山还比那山高，总想寻找更好的产业。殊不知，在你不熟悉的领域，有更多的对手在等着你，他们或者拥有独特的技术或网络，或者是完全轻装上阵，你并不比别人更有优势，过去的成功经验，并不代表会适合全新的领域。

可惜，太多的中国企业家，太迷信自己的能力，太迷信过去的经验，甚至太迷信现有团队的力量。改革开放三十年的历史经验来看，盲目多元化的企业，往往都以失败告终。战线拉得太长或战线拉得过宽，都会导致企业资源吃紧。

“不熟不做”仍然是企业经营和战略思考的金科玉律。当然，战略所指，不仅仅指产业选择，而且也指公司运营的大政方针。至今，许多年销售达到几十亿元的企业，甚至没有真正的战略体系，只有战略口号，且没有考核机制来监督战略的实施。

按照上兵伐谋的思路，国际企业很快就可以兵临城下，甚至不战而屈人之兵。因为中国企业虽然大，但大部分是无头的苍蝇，不知道自己未来的机会和增长点在哪里？更不知道谁是自己的竞争对手？以此等水平抗衡，或许可以逞匹夫一时之勇，却终难逃脱失败的命运。

因此，中国企业和中国企业家，都必须把战略摆到案头上，天天去思考一下，与公司的高层管理团队和外部智囊多多探讨什么是战略，企业的战略是什么，企业的未来在哪里？这是决定生死存亡的问题，我们能够不重视吗？

二、必须真正发挥管理的力量

关于管理，很多人都知道是怎么回事。但是，在企业的运营实践中，是否每个人都尊重并服从管理，却完全不是那么回事。

就中国企业家的特性而言，大部分都是率性而为的。他们甚至认为，企业里有这么多框框条条，如何会有效率？如何可以创造利润？譬如，明明已经明文规定并颁布生效了的，却由于个别人的求情或申诉，而且不与有司部门进行沟通讨论，往往让公司规章制度形同虚设。

没有管理的后果是什么？企业的运营是依靠人治的思路，而不是依靠法治的思路。所以，作为企业里的管理者，在工作上，并不一定拥有职位赋予的领导权。尤其是有些资历较长的员工，眼里没有直接上司的概念，只有老板，而老板往往又不通晓实际情况。如此，这些老员工就总是以前怎么操作，现在也必须操作。如果改变了操作思路，马上就进行抵触。很多部门的管理，基本是有业务的时候，就有事；没有业务来的时候，大家就各行其是。没有一点主动的意识，只有被动地完成业务。长此以往，部门绩效如何能够提高？企业整体的绩效又如何提高？

很多企业的内部管理，甚至没有年度计划和月度计划，即使有这些计划，也只是给上级看看的，没有部门来进行审核和考量的。这样，一年到头，哪有什么绩效可以总结？

真正的管理力量，来自于制度、流程、机制、职位、职责、职权，而不是资历和经验。所以，作为企业管理者，我们都应该思考什么是真正的管理？我们的管理是有效的吗？我们的管理者是称职的吗？我们尊重的管理规律吗？

不依赖法治的管理，其内部运营必然会乱成一锅粥。大家好象都做了事，好象又都没做事，谁是谁非说不清，干多干少谁也道不明？真是一本糊涂案，如何能基业长青？放眼历史，哪一个成功的组织，是靠让自己非常而从乱中取胜的？

三、必须坚信核心价值观的力量

决定企业和企业家的存在以及长期的存在，绝对不是商业手腕有多么高明，而是因为核心价值观的力量。放眼国内企业，大部分都在做企业文化，但大部分都是在做一厢情愿的官方文化装饰，都是虚伪的文化。价值观的力量，在于渗透中每一个组织成员中，并且成为他们思考和行动的指南。如果只是把一些有价值的观点贴在墙上，甚至像和尚天天念经一样念，也并不能对运营起什么促进作用。

没有核心价值观的企业是可怕的，有核心价值观却不能坚持的企业是可悲的，一直不相信价值观的企业则会很容易破产的。真正的商业文明，并不是建立在对财富和金钱的崇拜上，而是建立在核心价值观的尊重和遵循上。

大家可以看看不遵守核心价值观的后果什么？某些企业为赚钱常常短斤缺两，某些企业为赚钱以假充好以次充好，某些企业为赚钱甚至不顾客户生命安危，某些企业为赚钱官商勾结，某些企业为赚钱重利不重义，某些企业为赚钱不择手段，某些企业为赚钱一直欺骗公众。谈到这些行为，很多人有很多理由，譬如，如果不这样干，企业就会垮，或者是员工发不了工资，或者是什么什么，等等。为什么跨国企业到国内市场，不适应这环境？就是因为很多企业不遵守市场规则，不懂得敬畏什么？一切以利我为中心，从不考虑公平、公正和道义等问题。

笔者认为，没有坚守社会认可的核心价值观，企业就不可能有良好的品牌声誉；没有坚守社会认可的核心价值观，企业就不可能有真正的顾客服务意识；没有坚守社会认可的核心价值观，企业就不可能长久生存下去。

四、必须时刻做好革新的准备

治企之道，犹如治军治国之道。没有一劳永逸的管理体系，也没有永远不过时的管理观点，更没有永远不过时的管理工具和管理者。所以，我们必须抓住经营企业的核心命脉所在。

作为中国的企业家，应该掌握点现代财务知识。重点是读懂资产负债表、损益表和现金流量表。这三个表反映了企业的真实状态。当然，前提是，必须要用真实的财务报表来分析。如果可能，最好还能出一份有价值的人力资源财务报表。

企业经营的根本，就在于资源的有效运用和价值最大化。以此为前提，时刻审视企业内部资源的变化，并及时根据内外部环境的变化而做出相应的调整。在此，笔者也希望中国企业家们不要满足于日常的那些迎来送往之中，更不要被那些奉承所麻醉，一定要成为企业里最清醒的人，因为企业是你在经营，所有的责任都将由你来承担。如果你经营的企业，不能正当合法地赚取利润，肯定会被所有人抛弃，而你是最大的责任者和受害者！为了保证企业的健康运营，你有必须在遵守规则和核心价值观的前提之下，时刻进行经营革新！

中国企业和中国企业家融入全球化竞争的时代，是一个意义深远的课题，本文结合四个方面来谈了笔者的观点。确实，从近年来所发生的黑煤窑、问题奶粉等诸多典型商业失败案例来看，尤其是诸多由商业丑闻引发巨大社会问题的案例来看，甚至从中国企业举步维艰的事实来看，我们的企业和企业家们是应该深深思考了。

如果我们还认为自己是世界上文明程度最高的民族，还认为自己是最灵活而不需要遵守规则和核心价值观的话，那么，我们的中国企业和中国企业家，在不远的将来，市场还会给我们多少可以生存的席位？

最后，笔者依然相信，企业的失败，不是外因引起的，而是内因引起的。在此，笔者也希望中国企业和中国企业家多思长效治企之策，用心却铸就卓越的中国企业和中国企业家吧！

Ⅳ 【领导力】中国为何30年出不了世界级企业家

之所以中国企业和中国企业家还未有登顶者，之所以我们距离顶峰存在着现有的差距，最根本的问题来自于中国社会发展程度以及由此产生的商业文化根基。尽管30年来，中国企业厉兵秣马、开疆辟土、高歌猛进，然而，放眼全球商业舞台，我们不得不遗憾地承认，还没有哪一家中国企业真正迈进世界卓越企业的殿堂，成为舞台上的耀眼主角；也没有哪一位中国企业家登上商业领袖所能企及的世界顶峰，引领全球财富走向。对比世界级企业与企业家，依旧有一条不小的沟壑横亘在我们眼前，为什么我们未能渡越到彼岸？五大差距：中国企业未臻卓越在全球经济一体化的今天，中国企业真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”。中国企业即便是优秀如海尔、联想、华为等，与世界卓越企业存在的差距也是整体性的、全方位的。●战略差距：权谋Vs制度中国企业多以“权威谋略”为战略出发点，而世界级公司则以制度和文化为战略出发点。到目前为止，中国绝大多数优秀企业家都是在计划与市场“双轨制”下产生的。在“市场”环境中，他们懂得了“国营厂长”不懂的竞争谋略；但“计划”余味下，却需要他们懂“政治”，甚至成为以“权威谋略”为中心的市场政治家。●文化差距：工具Vs信仰中国企业用业绩凝聚员工，世界级公司用文化凝聚员工。不少中国企业的愿景往往成为企业家个人的鸿图伟业，是实现企业家个人野心的工具和附属品，而不是全体员工的共同追求。在相当一些中国企业中，核心价值观只是手段而已。●管控差距：能人Vs流程中国企业用能人管理控制公司，世界级公司用流程管理控制公司。中国企业对公司的控制大多是由人来完成，而不是通过制度与流程系统完成的。这样必然产生诸侯经济。这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张，但不能获得质的提升。当年三株的失败，诸侯经济就是很大一个原因。●营销差距：利用Vs敬畏中国企业利用消费者的幼稚，世界级公司促进消费者的成熟。要想真正把握消费者，就得怀着一颗敬畏之心，像追求真理一样，不断地了解他们，琢磨他们。但中国众多企业在骨子里对消费者是没有敬畏的，认为可以用计谋搞定消费者，所以用夸大其辞的广告，用费尽心机的“承诺”去讨好消费者，以获得增长。●领导力差距：聪明人Vs认真事中国企业强调做聪明人，世界级公司强调做认真事。不少中国企业家的骨子里有很深的帝王情结，喜欢研究“御人之术”，喜欢“好为人师”，“领导”在他们心中就是“驾驭”的意思，结果企业就演化成了权谋组织；世界级公司强调的是以原则为中心的领导，强调的是权利和义务对等之上的合作。三大原因：中国企业家尚未登顶中国经济持续高速发展，在得益于一批具有创富精神和理想的企业家共同努力的同时，也将柳传志、张瑞敏、王石、任正非、马云等企业家推上了个人价值成就的高峰。可是，仰看杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、松下幸之助等商业领袖，我们就能知晓，中国企业家的修炼与攀登之路还远未到尽头，距离顶峰还有很长一段路途。●差距一：抵制诱惑的能力世界级商业领袖往往诞生于严格的市场竞争环境。而目前中国的发展阶段与商业环境，还无法说是完全的市场经济，这给企业家提供了太多的创富机会，同样也形成了太多的诱惑，以致中国企业家不容易坚守自己的商业底线。中国企业家有了钱就抑制不住要进军房地产，涉足证券投资，因为赚钱来得快。中国服装业龙头企业雅戈尔2007年主业销售收入不足20亿元，但其持有的中国人寿、宁波银行等近10家公司的股票市值高达240亿元，企业利润的绝大部分竟然来自于非主业的股权投资和房地产。这样机会投资产生的利润是可以持续的利润吗？真正致力于登上顶峰的中国企业家，不能把眼光放到对暴利与机会的贪婪上。●差距二：重硬件轻软件世界级商业领袖有个共同特点，把人力资源放在首位，以人为本来实现企业的跨越。而很多中国企业家认为企业的发展动力是硬件推动型，他们愿意花几个亿去买设备，但绝不愿意花百万千万请人才，也不会花几千万来设计一个流程。殊不知，无论是技术研发还是经营管理，最终来源于人的智慧，离开这一点，企业是不可能有生命力的。●差距三：缺少企业幸福感许多中国企业家的幸福感更多是建立在社会名利和行政地位上，或者是建立在下属对他的崇拜感上的。而世界级商业领袖更多的幸福感来源于企业经营成就，所以类似于洛克菲勒等家族企业往往寿命很长，传承数代而长盛不衰。差距源于商业文化根基之所以中国企业和中国企业家还未有登顶者，之所以我们距离顶峰存在着现有的差距，最根本的问题来自于中国社会发展程度以及由此产生的商业文化根基。公司健康发展有两个基本因素：一个是和平的社会，一个是良好的法制环境。尽管中国历史上有过商业的繁荣，但严格来讲，中国企业仅仅是在改革开放的30年中才真正发展壮大起来的，因此，与国外优秀企业相比存在差距也很正常。在西方发达国家，企业家都有可继承商业形态的主流文化遗产，而中国企业家先天就缺乏这份遗产。中国企业向世界靠拢的过程，是一个还历史账的过程，是补课和追赶的过程。表面上看，我们与世界卓越企业和企业家的差距是经营管理水平上的差异，是战略规划、组织形态、市场营销、品牌管理等各方面的差距。其实本质上的差距是商业文化的相对落后，是人的思维意识还未能摆脱长久以来的小农经济形态的影响。这种商业文化的先天不足，表现在战略思想上，就是中国企业喜欢做大，喜欢做外在的扩张，喜欢追逐机会。中国的企业家有两极：一极是全力把企业做大，通过外在规模来获得个人的安全感；另一极是到达一定层面后进行自我修炼，修习佛法、国学等等，本质上还是缓解不安全的内心状态。商业文化不足表现在企业治理结构上，就是中国企业大都是“人治”型家长制的组织形态。这是因为历史上中国的商业组织都是家长制结构模式，不仅企业家容易偏好当家长，员工在内心深处也难于摆脱对一个大家长的渴望与敬仰。回归商业本源是追赶途径以中国的经济形势与发展速度，诞生世界级企业与企业家是必然的，关键在于尽快弥补商业文化的深层次差距，拥抱世界先进的商业文化，摆脱小农经济形态的束缚，回归商业社会的本源。企业与企业家首先要明确什么叫公司。公司实质上是一个法人组织，是有独立生命意志的。中国公司的成长过程很大程度上就是一个进入市场经济规律的过程。那么，公司如何才能做大做强呢？最重要的因素就是客户价值，公司的战略思想就是如何为客户提供最好的价值，如何以此为基点来设计公司的组织结构、营销系统、人力资源体系。以消费者的利益为第一位，公司就是为客户提供价值的经济组织，这就是所谓的做大做强。做大做强是结果，以客户为中心是路径。明确了这一点，公司也就完成了战略的调整。接着就是公司治理结构回归本源。法人意味着公司的老板实际上就是公司的代理人、所有者或者监督者。公司有自己的独立意志，所有者并不可以随便处置它。按照公司的法人治理结构来设计并严格遵循，这本身是对公司生命的一种尊重。营销系统回归本源，企业就应当投资消费者的未来，帮助他们成熟。人力资源系统回归本源，企业应做“法治”上的流程系统，强调权利和义务对等之上的团队合作。回归商业社会的本源，加之中国经济环境的酝酿，中国企业不仅能像日韩一些企业那样迅速国际化，更会成为国际管理的领导者。

Ⅳ 浅谈企业怎样有效实施卓越绩效模式

、“一把手”的支持是成功实施卓越绩效模式的先决条件

企业自发、政府号召、竞争压力都是实施卓越绩效模式的动力，企业家内心追求卓越、成就卓越企业才是根本，是源动力。卓越绩效模式核心价值观第一条是“远见卓识的领导”，说明“远见卓识的领导”是实施卓越绩效模式的关键和根本。“一把手”强有力的支持和持久的推动，是成功导入和实施卓越绩效模式的先决条件，卓越绩效模式是自上而下推动实施的。现任董事长兼CEO杨思明亲自倡导的绩效系统工程，已经成为公司的工作指南，是南钢综合竞争力重要组成部分，在他的带领下，南钢领导团队善于学习、勇于创新，紧贴时代发展脉搏、紧跟世界管理学科前缘，始终传承着“艰苦创业，开拓创新”的企业精神，实施卓越绩效模式，创全国质量奖是南钢企业家追求卓越的选择，也是南钢企业发展的选择。

企业管理的现代化首先是思想观念的现代化，重大的管理活动从来就不是单纯的技术问题，而是一个复杂的系统工程，并且常常是思想有多远，成功就有多远。企业要导入卓越绩效模式，首先要解决的是为什么要导入的思想问题，否则在实施过程中，会遇到非常大的阻力，尤其是来自文化的阻力。为什么要实施卓越绩效模式？卓越绩效模式先进在什么地方？南钢确立了实施卓越绩效模式指导思想，是持续提升企业现代化管理水平，提高公司综合竞争力，打造和谐、高效、卓越的百年新南钢；以争创全国质量奖为阶段性目标。当一个变革可能威胁到人们的既得利益时，他们就会抵制，造成执行力和实施效果的低下，更可能招致失败，出现说归说、做归做的“两张皮”现象，卓越绩效模式与企业现有管理体系的有机整合和落地生根，“一把手”的态度和决心非常重要，因为这本身就是一个“一把手”工程。

Ⅵ 卓越集团是一家什么样的公司

卓越集团是经国家工商行政管理局批准成立的跨行业、跨区域的外商投资集团公司，业务涉及房地产开发、商业运营、酒店管理、城市更新、物业管理、房地产担保等。
卓越集团是经国家工商行政管理局批准成立的跨行业、跨区域的外商投资集团公司，业务涉及房地产开发、商业运营、酒店管理、城市更新、物业管理、房地产担保等诸多领域。卓越集团自1996年成立以来，经过18年的快速发展，已成长为总部位于深圳、位于中国的领先大型商住综合房地产开发运营商。2013年，卓越集团以153.1亿元位列中国房地产企业TOP50榜单第46位。其业务覆盖中国14个主要城市，总资产超过600亿元，开发房地产面积1100万平方米，土地储备面积3000万平方米。
拓展资料
2014年，卓越集团布局珠三角、长三角、环渤海、中西部四大核心经济圈，覆盖深圳、北京、上海、广州、重庆、成都、武汉、长沙、青岛、杭州、东莞、惠州、连云港等14个主要城市。卓越集团商业管理始终与国内外一流品牌商家携手并进，基于集商业规划、设计、招商、运营管理于一体的核心业务能力，旨在重新发现和发掘商圈价值。2013年7月，123.7亿“前海第一拍”，卓越集团的商业运营率先进入未来世界级金融CBD的核心。未来五年，卓越商业将管理10个商业项目，总规模超过100万平方米。深圳一大道、深圳卓越城、青岛世纪中心、上海世纪中心等商业项目将陆续进入全国市场[5]深圳卓越物业管理有限公司成立于1999年，是卓越集团的全资子公司。自成立以来，以统一的视觉识别系统、服务标准和运营平台，复制到全国14个主要城市，将优质的服务理念和运营模式推广到全国。

Ⅶ 企业如何走向卓越

大多数企业不能长寿的主要原因首先是企业的体系和功能存在着缺陷。
这主要表现为：企业成立的先天不足、产业和产品的制约、地域的制约、融资渠道的制约、管理滞后的制约、销售和营销体系的制约、组织功能缺陷的制约、薪酬体系和激励机制缺陷的制约、企业缺乏长远连续规划的制约、创业者陷阱和家族陷阱的制约等。
其次是企业的人文和素质产生的制约。
这主要表现为文化因素的制约：企业领导者素质的制约、企业观念和能力的制约、追求目标的制约等，这些制约又产生 了“老臣”与“新人”、老板与职业经理人、创业者与企业、集体目标与个人目标等各种内部冲突。
用形象的说法就是由于企业的智商、情商和逆境商不够高，从而导致大多数企业在青春期就走向了灭亡的边沿。
卓越公司持续成长的道与术纵观古今中外，卓越公司持续成长总是在道与术的平衡之中发展的。
相应，道与术的循环又影响着卓越的企业 。
在企业里，道是指企业的基本思想和核心价值观，如企业的社会使命，经营理念、管理理念等。
它构成了广义战略规划的上层部分，它们是企业高层制定经营战略、业务策略以及各项管理制度体系的指导思想；它构成了企业的核心能力，如果缺失或软弱，在市场竞争变得日益激烈的条件下，企业容易变得无所适从，有可能被经济浪潮无情地淘汰。
美国兰德公司曾花费20年的时间，跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点,他们始终坚持四种价值观:1.人的价值高于物的价值 2.共同价值高于个人价值 3.社会价值高于利润价值 4.用户价值高于生产价值在企业里，术是指企业为了达到或履行在道里提出的愿景和使命而采取的行动，其表现为企业的经营策略、业务策略、产品策略和研发策略等。
企业通过制订这些策略为员工提供明确的行动纲领和方法，为社会提供商品和服务。
如果企业不根据市场发展趋势去制订，或者是没有能力制定本企业的各项经营策略，企业就难以提供让消费者满意的商品或服务，最终致使企业在市场上难以立足。
优秀的企业往往在承担社会责任的前提下追求企业利益，从而促进了社会的良性竞争。
义聚＋利聚立体激励机制是中国企业走向卓越的核心动力 “义利观”是儒家思想最为精髓的思想，也是中国传统文化的核心。
其最根本的主张是“以义统利”。
孔子说“见利思义”，孟子说“先义后利”，均把义作为重要的价值取向。
在这种义利之辨的文化思想影响下，到宋明以后，构成了中国传统文化中“贸易不欺三尺子，公平义取四方财”的商业道德。
而在中国历史上最为人所称道的晋商更是提出了“利以义修，名以清修”的诚信观。
儒家所谓的义是指整体的利益、民族与国家的利益，对于企业来讲强调生财有大道、利己不损人。
而儒家所谓的利，既不是狭义的金钱财富的利，也不是权利的利，而是广义的利、长远的利。
而儒家思想在义利关系上认为“仓廪实然后知荣辱，衣食足然后礼义兴”。
以这种观点看待在市场经济发展中每个人追求个人利益、每个企业追求利润，从而形成一种促进经济发展的内在动力现象。
在追求利益的过程中，很多经营管理的实践告诉我们，强调儒家的“义”，强调把追求利润与服务社会结合起来，以达到“以义统利”，“义利统一”，对于经济发展和企业壮大也是必需的。
这也充分说明了卓越的企业都是不以利润为唯一目标的，但最终的结果是远高于一般企业利润的道理。
再从文化管理的角度来说，一般认为是最讲刚性制度化管理的西方企业恰恰在人本化管理、利用精神理念激励做得很好，说明企业文化的激励是物质激励的强有力补充，将大大提高物质激励的效果。
为此，企业要建立有效的、强有力的“义聚+利聚”的立体激励机制为企业的发展服务。
“义聚”即利用企业文化精神理念体系凝聚和激励员工，“利聚”即利用利益分配机制来凝聚和激励员工，二者紧密结合将会产生巨大的功效。
现阶段的中国企业做好“老臣”和“新人”的融合机制至关重要就目前来看，中国许多企业所处的是企业文化的成型阶段，也是各种内部冲突集中表现出来的阶段，包括“老臣”与“新人”的冲突、所有者与经营者的委托代理问题、集体目标与个人目标的冲突等，这都急需用企业文化理念体系和共同目标体系来统领整个公司的思想和观念来解决这些冲突。
因为企业像人一样，它需要不断地实现自身发展的需要，它需要更多社会精英的加盟。
相应，企业原有的员工和加盟人员也要追求自我实现。
这就需要在企业里要尽快地形成这样的观念:对于认知企业文化的老员工来说，更要以企业整体利益的大局为重，以良好的心态接纳新员工、帮助新人成长，在个人的地位和利益受到极大挑战时，也能主动发现、培养、扶持和举荐素质高、能力强的人。
新引进的高素质人才也要发扬团队合作精神，主动融入企业文化，主动与老员工磨合，虚心向老员工学习他们良好的敬业精神和工作经验。
为此，做好以下工作对于企业尤其显得重要：首先，企业要形成成熟的、具有个性的文化体系，通过文化落地和深植形成文化共鸣，使员工思想境界提高、自觉规范行为，能够以企业的整体利益为重，意识到没有企业的发展和企业的总体利益就没有个人的发展和个人的利益。
其次，企业也要形成如下的观念：只有具有团队精神、自觉融入企业文化、并能与老员工磨合好的人，才是企业所需要的人才。
当然啦，这也要从规章制度方面形成一种保障机制，并作为考核评价因素之一，与员工的升迁挂钩。
再次，企业进行招聘时要有意识地考察被招聘人是否符合企业用人的理念标准，在新员工培训时要反复强调企业的理念和行为规范、个人与企业文化的融合、团队合作和新老员工的有益磨合。
总之，企业要想在强盛期避免进入衰弱期，走向另一个强盛期，打造新的核心能力，形成一浪推一浪的成长态势，需要高度重视企业文化这个基本动力。

Ⅷ 卓越集团真正老板是哪里人

卓越集团董事长兼主席李华。广东人。

卓越集团是经国家工商总局核准成立的跨行业、跨地区的外商投资集团公司，业务涉及房地产开发、商业经营、酒店管理、城市更新、物业管理、不动产担保等诸多领域。

自1996年成立以来，历经23年长足发展，卓越集团已成长为立足深圳、布局中国，在行业内具有领先地位的大型商业及住宅综合性地产开发运营商。

2013年，卓越集团以153.1亿元位列中国房地产企业销售TOP50榜第46位，业务遍布全国14大城市，总资产超过600亿元，已开发房地产面积1100万平方米，土地储备面积3000万平方米。

卓越业务：

地产开发

卓越集团拥有众多成功的写字楼开发经验，被称为“深圳CBD写字楼之王”。在中国房地产研究中心举办的“中国房地产500强测评发布会”中，获得“商业地产TOP10”中排名三甲的荣誉。在2013年7月26日，又以123.7亿成功拍得深圳前海两幅商业地块，引起全国瞩目。

1998年，深圳卓越蔚蓝海岸面世，引发席卷全国的“蓝色风暴”，开创了中国大社区住宅品牌的先河。

Ⅸ 经营模式的卓越经营模式

洪生：中国卓越经营模式第一人、上海邦圣管理咨询有限公司首席顾问
清华大学特聘教授、中山大学兼职教授。他曾任职于世界顶级咨询机构，有15年咨询顾问经验。他是近100家中外企业的咨询顾问，涉及电信、电力、机械、家私、电子、化工、房产、银行、食品、航空、医药、IT、美容化妆品等20多个行业，高度的专业和专注创造了100%客户满意度的神话，使得咨询客户合同续签率高达60%，他的部分咨询客户包括：曼秀雷敦、联想电脑、富士康、日立、中国移动、盼盼食品等。他曾帮助全友家私、真功夫快餐连锁、松川企业、金轮股份等多家企业，在5年内，资产增长数十倍，成为中国行业第一名。 他是中国最有成就的顶级咨询顾问之一。 七大困惑：
1、老板为何太累？
2、利润为何太低？
3、公司为何太乱？
4、人才为何太少？
5、扩张为何太难？
6、复制为何太慢？
7、融资为何不易？
八大误区：
1、战略的误区：企业没有战略规划就是在规划死亡！
2、目标的误区：目标不是一个简单的财务指标。
3、计划的误区：没有计划就是在计划失败！
4、执行力的误区：执行力其实是个伪命题！
5、考核的误区：考核真的一考就灵吗？
6、激励的误区：激励就是财散人聚吗？
7、用人的误区：企业治理靠能人？
8、成本的误区：缺乏体系是最大的消耗！
七大困惑、八大误区的根本原因在于企业缺乏一套科学有效的运营体系！ 卓越经营模式五大模块
核心：战略目标系统
计划：目标分解系统
执行：过程控制系统
动力：激励系统
保障：支持系统 1、全友家私：从2003年到2011年，营业额从5000万做到200个亿，业绩实现了400倍的增长！
2、极草：含着吃的冬虫夏草，2011年3月份导入，一年时间营业额从8千万增长到10亿，实现了10倍跨越式的发展。
3、福建树人活动房：2011年导入，一年内营业额从1.2亿增长到6亿，实现了5倍跨越式的发展。
4、真功夫快餐：06年导入卓越经营模式，三年内新开300家中式快餐连锁店，夺取中式快餐第一名。
5、江苏金轮：2008年受金融危机影响，于年底导入卓越经营模式，到2009年，在同行业绩下滑25%的情况下，逆市销售增长了36%，净利润增长了55%，并在纺织行业1万多家企业中脱颖而出，被评为卓越绩效先进企业。金轮运用卓越经营模式后，老板从原来每天要工作10多小时，如今每月只需工作4天。

Ⅹ 卓越集团的发展历程是怎样的呢

1996年，卓越集团成立于深圳，已晋升为中国优秀的城市综合运营商之一，开创了“综合开发+持有运营”的发展模式。1998年，卓越·蔚蓝海岸作为卓越集团的首个住宅项目，为中国大社区开发模式注入了专业化的创新思路。2003年，投资建设并持有运营首个商办项目深圳卓越大厦，开启了集团“商住并举”的开发模式。历经23年的耕耘与发展，卓越集团形成了多元化的业务布局，同时致力于为城市创造可持续的发展价值，竭诚践行企业的社会责任、与城市共成长。